建築施工企業項目管理組織探討

『壹』 建築工程項目管理組織指什麼

施工項目管理的組織是指為進行施工項目管理、實現組織職能而進行組織系統的版設計與建立、組權織運行和組織調整三個方面。

項目管理的組織職能

包括五個方面：
(1)組織設計
(2)組織聯系
(3)組織運行
(4)組織行為
(5)組織調整
項目部設置的目的和原則
為了充分發揮項目管理功能，提高管理整體效率，以達到項目管理的最終目標。
o管理跨度與管理分層統一的原則
o業務系統化管理和協作一致的原則
o因事設崗、按崗定人、以責授權的原則
o項目組織彈性、流動的原則

『貳』 建築工程項目管理公司

建設工程項目管理的業務范圍
建設工程項目管理，是指從事工程項目管理的企業(以下簡稱項目管理企業)，受工程項目業主方委託，對工程建設全過程或分階段進行專業化管理和服務活動。

建設工程項目管理業務范圍包括：

(一)協助業主方進行項目前期策劃，經濟分析、專項評估與投資確定;

(二)協助業主方辦理土地徵用、規劃許可等有關手續;

(三)協助業主方提出工程設計要求、組織評審工程設計方案、組織工程勘察設計招標、簽訂勘察設計合同並監督實施，組織設計單位進行工程設計優化、技術經濟方案比選並進行投資控制;

(四)協助業主方組織工程監理、施工、設備材料采購招標;

(五)協助業主方與工程項目總承包企業或施工企業及建築材料、設備、構配件供應等企業簽訂合同並監督實施;

(六)協助業主方提出工程實施用款計劃，進行工程竣工結算和工程決算，處理工程索賠，組織竣工驗收，向業主方移交竣工檔案資料;

(七)生產試運行及工程保修期管理，組織項目後評估;

(八)項目管理合同約定的其他工作。

說的是房屋建築工程施工總承包企業吧？房屋建築工程施工總承包企業資質等級分為三級，其中三級企業需要 企業注冊資本金600萬元以上，企業凈資產700萬元以上。

三級資質標准：
1、企業近5年承擔過下列5項中的3項以上工程的施工總承包或主體工程承包，工程質量合格。
（1）6層以上的房屋建築工程；
（2）高度25米以上的構築物或建築物；
（3）單體建築面積5000平方米以上的房屋建築工程；
（4）單跨跨度15米以上的房屋建築工程；
（5）單項建安合同額500萬元以上的房屋建築工程。
2、企業經理具有5年以上從事工程管理工作經歷；技術負責人具有5年以上從事建築施工技術管理工作經歷並具有本專業中級以上職稱；財務負責人具有初級以上會計職稱。
企業有職稱的工程技術和經濟管理人員不少於50人，其中工程技術人員不少於30人；工程技術人員中，具有中級以上職稱的人員不少於10人。
企業具有的三級資質以上項目經理不少於10人。
3、企業注冊資本金600萬元以上，企業凈資產700萬元以上。
4、企業近3年最高年工程結算收入2400萬元以上。
5、企業具有與承包工程范圍相適應的施工機械和質量檢測設備。

『叄』 （建築工程）項目組織和項目管理組織的區別

項目組織：按照項目的目標以一定的形式組建起來的，由組織各部門調集專業人才版，權並指派項目負責人在特定時間內完成任務。 在項目期中，所有成員僅向項目經理負責,不再聽命原部門主管指揮，待項目完成後，所有成員再回到原組織單位。

項目管理組織：由工程實施領導小組、項目組、系統分析和設計組、質量保證組、培訓組等組成。
1，工程實施領導小組的職責：牽頭開展項目組和各有關部門間的協調工作；對整個項目建設過程的進度、計劃、質量等活動進行宏觀監督。
2，項目組主管將負責整個項目全過程的所有管理職責：保證各小組的工作保持技術上的一致性；定期地檢查項目計劃的完成情況和質量。
3，系統分析和設計組的主要職責是：需求分析、系統規劃、架構設計、系統設計、原型設計。
4，質量保證組的主要職責是：制定質量保證的大綱與細則、測試計劃的審定、評審計劃的審定、實施質量保證計劃，對項目進行過程中各階的質量進行監督與把關、在項目質量上，對項目主管負全面責任，及時向項目主管報告質量方面的問題。
5.培訓組的主要職責是：對用戶方的有關人員進行系統的培訓；對用戶方的最終用戶進行本系統的操作培訓； 制定培訓計劃，安排培訓教員。

『肆』 建築施工和管理

施工企業的項目管理是管理理論界公認的最為復雜的管理難題之一。因為，建築產品的「單件性」特點，使管理工作務必以「項目特點」為中心展開，所以，其管理的組織模式層出不窮，其管理方法、控制措施多種多樣，但是，其管理的目標主要有四個：質量、成本、工期、安全。本文涉及的只是成本管理的一些行之有效的要點。

首先，我們要從「管理」概念的准確理解開始。傳統的「管理」的概念是指一種自上而下的「權利」，這是一種「專制」的思維模式，如果，把這種概念不加思索的搬到建築企業內部管理中，必然造成公司內部上下級的不信任和不團結，甚至造成對管理措施的抵觸情緒，那麼，不論多好的管理主張或措施，最終都只能以失敗收場。那麼，「管理」的准確定義應該是什麼？管理是「負責的自治」組織機構對企業貢獻的責任，明確的標志和組織的原則應該是職能而不是權利。故我們所探討的項目部成本管理不是單純意義上的企業對項目部實施「專制」管理，而是研究以項目部為成本管理的主體，企業如何推動項目部的成本管理工作。下面我們將圍繞建築產品的直接成本棗人工費、材料費、機械費、項目部的間接費，同時結合建築產品的「單件性」特點展開討論。

一、企業內部形成成本管理的體系，完善成本管理辦法及考核制度，建立成本管理保障措施。

長期以來，部分施工企業的高級管理人員盡管認識到成本管理的重要性，但是，由於管理知識的匱乏，導致管理方法陳舊，很難達到成本管理的目標。一些高級管理人員採用了秋後算帳的管理方法，認為成本管理是財務部門的事情，有些項目經理將項目成本管理的責任歸於項目成本管理主管或財務人員。其結果是技術人員只負責技術和工程質量，工程組織人員只負責施工生產和工程進度，材料管理人員只負責材料的采購、驗收和發料。這樣表面看來，分工明確、職責清晰、各司其職，但卻沒有了成本管理的責任。

成本管理工作是一個系統工作，它貫穿於從工程前期的投標、合同簽訂、施工組織設計的編制、成本預測、到工程實施中的質量、安全、文明施工的控制、資金的回收、竣工結算的審核、保修期的結束等全過程，涉及到經營部門、財務部門、預結算部門、物質供應部門、質量部門、安全部門等企業的各職能部門。亦即成本管理是一項全員共同參與、各職能部門共同監督、管理完成的系統工程，企業內可形成以財務、預算部門為主，材料、質量、安全等其它各職能部門配合的成本管理體系，完成以項目部為責任主體，各職能部門、相關單位共同參與的成本管理過程，最終形成企業內部的一個價值鏈，通過價值鏈的活動來創造效益，其中某個環節的受阻或不暢都將直接影響到整個價值鏈的正常運行，從而影響企業成本管理的效果。因此，建立成本管理的保障措施棗即成本管理工作應遵循的程序和規范，至關重要。首先，須理順各職能部門之間的關系，理順職能部門與項目部之間的關系，理順項目部與專業單位之間的關系，明確職責，形成規范的、有效的、可操作性強的工作流程及管理規定；其次，須結合項目特點，不斷完善成本管理辦法及考核制度，制定配套的激勵機制和獎罰政策並予以及時兌現。這樣，才能為企業的成本管理工作提供基礎條件和保障。

各職能部門圍繞成本管理這條主線，根據本部門的工作職責，結合項目部的實際情況，擬定切實可行的項目部管理辦法及考核實施細則，在對項目部實行量化管理的同時，職能部門不能喪失服務的職能，包括對項目部提供技術服務、信息咨詢、業務培訓、對外協調、經營工作的支持等，為項目部創造一個良好的後方保障體系及工作環境。各職能部門通過過程中對項目部進行的量化考核、評分的累積，至工程完工，則完成了對各項目的量化考核和各項指標的完成情況的評定，提交預算、財務部門，作為對項目部是否實現各項經濟目標，進行綜合考核和經濟兌現的依據。這樣，各職能部門在完成各自對項目部垂直管理及服務的同時，又實現了職能部門之間的橫向勾通聯系。

二、建立事前控制機制，合理確定成本管理目標。

成本管理的事前控制最好的方法是：企業內部對各項目部實行招投標制。這樣可以對成本管理的目標進行自下而上的討論，在討論的過程中就能充分明確成本控制的關鍵因數、成本管理目標技術上合理性、實現成本管理目標的具體措施、各管理人員的具體目標及職責。該工作完成後，與成本管理有關的職能部門就通過內部競爭機制自覺地制定了符合建築產品「單件性」特點的成本管理目標和與之配套的工作方法、檢查措施、考核制度，達到了管理「自治」的目的。對於因特殊情況或中、小型施工企業，無法採用內部招標的，也必須建立成本管理目標的合理性討論制度。

1、企業內部對各項目部實行招投標制的必要性和優點如下：

引入內部競爭機制，可充分調動項目部成本管理的積極性，提高項目部成本管理的水平。

一些企業對項目部任務的分配，採取指定式或誰攬到任務給誰乾的方式進行，二種分配機制均存在很多弊端。

按照指定式分配任務的方式，由於企業對外：面對的是激烈競爭的招投標市場，對內：是干好乾壞一個樣的內部分配工程任務的管理方式，不論項目部管理水平高低，均可分配到工程項目，這種分配任務的方式，必然導致成本管理目標採用下達任務的「專制」化方式，久而久之，企業將陷入內憂外患的雙重壓力下，同時企業內項目部會出現對自上而下的成本管理目標的抵觸情緒，嚴重的直接影響企業的工作作風，喪失自主進行成本管理的積極性和動力，目標成本的確定難以真正體現項目部的成本管理水平，企業最終將承擔因為項目管理水平低，而喪失整個企業的對外競爭力的風險。

按照誰攬到任務給誰乾的分配機制，也有弊端。現代企業如同斜坡拉球，企業的發展壯大需要兩種力量，向上牽引的力是市場的開拓能力，球下方的支點是企業的內部管理水平提高的能力。

這兩種能力同等重要，若一味強調牽引力，而忽視了支點的作用，球將下滑，嚴重時甚至喪失整個市場。如果按照誰攬到任務給誰乾的分配機制分配工作任務，一方面，將導致企業內部只重視市場經營忽略內部管理的風氣，其直接的表現形式是「以包代管」，其後果是公司承攬的任務多，工程干砸的也多，工程質量難以控制，工程成本管理一筆糊塗帳。這樣會導致企業將不正常市場競爭手段視為主要手段並以此代替內部管理目標，最終將在市場上因為失去信譽而喪失競爭能力。而我們的建築市場中，這種重經營、輕管理的企業，仍有很大一部分，這樣，現有的施工企業將因為重視目前利益而喪失長遠發展的機會。另一方面，會導致一些項目部沒有任務而息工，另一些項目部因任務偏多而分包給外單位，企業額外增加了息工人員的工資或生活費，以及養老保險、醫療保險、失業保險、住房公積金等費用，同時項目部在息工期間還要開支間接費、固定資產折舊費等固定費用，加重了企業的負擔。因此，施工企業急需要改革內部管理，在目前利益和長遠利益間尋找平衡點：引入內部競爭機制搞好成本管理。

在企業內部引入競爭機制，可有效地調動各項目部成本管理的積極性，使企業內部人才資源得到優化的配置。對於以企業為主參與招投標中標的項目，應該按企業預算、財務部門為主測算的中標項目的成本管理目標以及對建設方的承諾作為內部招標的基本條件，讓各項目部進行投標，對成本、質量、安全、工期等管理目標進行競爭和具體保證實施措施的比選。通過競爭，促使各項目部不斷挖掘自身成本管理的潛力，測算具有競爭力的成本目標值，承諾施工合同中關於質量、安全、文明施工等方面的條款，企業可根據項目部的競爭條件，實力，對比企業測算的成本目標，確定成本管理目標和與之配套的動態成本管理的具體措施、相關管理人員的工作職責，選擇管理水平高、滿足企業管理目標要求的項目部來承擔工程任務，最終達到保證質量、工期，降低成本、提高效益的目標。這樣，在項目部之間形成良性競爭機制，管理水平高的項目部可得到長足發展，企業的高級管理層在這樣的良性管理環境中適當引導，根據各項目部的特點，可以輕松地培養出高水平的精乾的專業項目部。當然，管理水平低的項目部將在競爭中被逐漸淘汰，從而，實現了企業內部資源的優化配置。

對於項目部對外自行承攬的項目，必須納入企業內部管理體系，項目部擁有優先權承攬該工程的施工，但必須按企業內部管理規定進行內部競爭後，挖掘合理成本管理目標潛力後，在同等合理條件下方可確定優先權的使用。如果，遇到工程技術要求難度大、成本管理風險大的項目，企業須根據實際情況加強項目部管理班子，保證管理各項目標的實現。

2、測算成本管理目標的具體方法

進行成本管理，必須確定客觀合理的目標成本，我們可以製造成本包干價作為目標成本進行項目成本管理工作。製造成本是指在項目實施過程中，直接發生在項目部的人工費、材料費、機械費、其它直接費、間接費等費用。製造成本的預測是以施工圖預算為基礎進行，採取量價分離、以收定支的原則進行測算，即製造成本的預測不以對建設方的優惠下浮比例相關，原則上不突破中標預算費用。製造成本是在分析、測算預算直接成本與計劃成本的基礎上，進行相互補充、比較後確定，具體如下：

預算直接成本是對施工圖預算所列造價組成、按照製造成本的核算內容進行分析歸類而得的，其中直接成本的人工費、材料費、機械使用費根據分部分項工程量和預算單價計算求得，直接成本的其他直接費、現場管理費，按工程類別、計費基礎和取費系數計算求得。

對於預算造價中的其它費用，如企業管理費、利潤、稅金、規費（含勞動保險費、定額編制費、費）等，不包括在預算直接成本內，作為工程完工後成本核算、效益分析的指標。

預算直接成本中的直接人工費往往低於實際發生的直接人工費，在進行可能支出的計劃成本人工費的測算時，是按照各分部分項工程預算工程量與分項工程量人工工資單價的乘積核定，實行平米包干；現場管理人員的工資則根據不同類型工程核定平米包干指標；項目部後勤管理人員工資包干基數，按每年承擔工程規模大小核定。

材料費支出計劃成本，可根據預算材料費減去材料計劃降低額求得。材料計劃降低額的計算，分兩個方面進行，一是價差，即對於用量大的主要材料和輔助材料，根據材料預算價和市場采購價的差額計算材料價差的計劃降低額；二是量差，即根據以往的經驗、採用的工藝、方法先推算出可節約的主要材料用量比例，再乘以主要材料的用量，便可計算出主要材料量差的計劃降低額。

周轉材料支出計劃成本，根據周轉材料使用計劃量、租賃時間及租賃單價進行計算。

機械使用費支出計劃成本的測算，分為兩部分，一部分是使用自有機械的折舊大修費、經常修理費、操作人員的工資及獎金、燃油及電費等，根據使用台數、有關資料及經驗測算；另一部分是使用租賃機械，根據需要租賃台數、租賃時間及租賃單價分類計算。

成本管理目標的測算重要的參考因數還有企業已有的內部成本管理歷史數據。歷史數據的收集、總結工作非常重要，其成果是企業的關鍵性技術秘密。

成本管理目標的測算難度最大的是動態測算工作，其工作內容函蓋工期成本測算、質量成本測算、風險因數測算。對於成本管理風險大的工程項目必須進行風險測算，尋找降低或規避風險的途徑。

按預算直接成本和按可能支出的計劃成本及歷史數據對照比較，互相修正，充分考慮動態成本管理因數後確定製造成本包干價。

三、簽訂經濟目標責任書，建立項目部的責、權、利掛勾的獎懲機制，該機制必須能對項目部實施動態管理。

項目部是工程實施的主體，是成本管理的直接責任人，項目部成本管理的好壞直接影響到企業的經濟效益。施工項目成本的控制，不僅是專業成本人員的責任，也是項目管理人員，特別是項目部經理的責任，要建立以項目經理為核心的項目成本控制體系，形成責、權、利相結合的獎懲機制。實行項目經理負責制，就是要求項目經理對施工進度、質量、成本、安全和現場管理標准化全面負責，特別要把成本控制放在重要位置。而有些企業因各部門、每個其崗位責權利不相對應，以至於無法考核其優劣，以致於出現了干多干少一個樣，干好乾壞一個樣的局面；即使兌現了也是受獎的不公，受罰的不服。因此，企業在確定實施工程任務的項目部後，應及時與項目部簽定經濟目標責任書，明確項目部的責、權、利，獎罰分明，是促進項目部成本管理工作健康發展的動力。

在經濟目標責任書中，明確項目的成本目標、質量目標、資金回收目標、進度目標及安全文明施工目標、動態控制的程序和方法，明確獎懲兌現的辦法、時間、兌現的額度。其中實現成本目標是項目部獎懲兌現的前提，未實現成本目標的節約，則不予以項目部的獎勵兌現；其它各項目標按重要程度，確定所佔比重，由各職能部門對項目部進行單項考核評分，按單項目標所佔權重進行加權綜合評分，使項目部的獎金與綜合評分值掛勾，實現質量與成本管理並重，且成本管理一票否決制的綜合考核經濟目標責任制，極大地提高了項目部成本管理的主觀能動性。

項目部根據經濟目標責任書中的各項指標，進行目標分解，使項目部的每個管理人員都承擔相應的指標，並與獎罰掛鉤。同時項目部應成立由核算員、材料員、財務人員、技術員等共同參與的成本核算小組，接受企業成本管理體系的垂直管理，同時接受項目經理的直接管理，成本核算組按照項目經理的要求，完成經濟目標責任書各項指標的分解、實施、監督、考核以及對企業核算部門的工作對接。企業各職能部門將加強對項目部的檢查、監督、指導和服務，使項目部的成本管理工作在企業的監控下有效進行。

在成本管理的過程中，要正確處理質量、成本、安全、文明施工、進度等各項指標之間的辯證關系。「企業是利潤中心，項目是成本中心」。施工企業要想從工程項目的建設中獲得利潤，必須在保證安全、質量和工期的前提下，嚴格實行成本控制。「質量是企業的生命」，產品質量是企業生存的根基，但當質量達到一定水平再要求提高時，由此發生的費用就會呈幾何級上升。提高工程質量，降低工程成本，已成為一個十分重要的課題，管理者要找到質量成本最低的理想點，在保證施工質量達到設計及規范要求，又盡可能降低工程成本。達不到質量要求帶來的返修，甚至質量事故的發生，將加大企業成本，影響企業的信譽；但也不能為了片面追求提高市場競爭力和企業的信譽度，出現「質量過剩」現象，這將直接影響經濟效益。安全是職工的生命，項目的生產，首先要加強防患意識，保證建築物的安全，保證參加工程建設的施工人員的人身安全，避免安全傷亡事故所造成的不必要的損失。工期管理也是合同管理的環節之一，尋求最佳工期點成本，如何處理工期與成本的關系，是施工項目成本管理工作中的又一重要課題，為了保證工期而採取技術措施，必然增加工期成本，但由於延誤工期而導致違約，必然被索賠。一般來說，工期短，成本小，但當工期縮短到一定限度時，再要縮短工期，所採取措施的成本則會急劇上升。因此，在確保工期達到合同要求時，盡可能降低工期成本。切不可為了追求市場競爭力而盲目趕搶工期，否則，不但增加技術措施費用，導致工期成本超支，還會出現質量、安全事故，直接影響經濟效益。

總之，對項目部考核的指標必須盡可能簡單化，又必須直接與業績掛鉤，不能參雜業績以外的任何因數。

四、及時進行成本核算，成本分析、效益分析、獎懲兌現工作。

加強項目成本核算是建築企業外部經營環境的要求，也是建築企業戰略發展的需要。重視項目成本核算、分析，並進行數據的收集、積累，建立企業成本資料庫，為成本控制提供數據和依據，為成本預測和計劃提供信息，為對外工程招投標工作提供重要參考。通過對工程項目成本構成和影響成本因素的分析，進而對項目的贏虧進行分析，找出項目的贏虧點，指導今後的項目管理，考核項目部的成本管理水平，弄清未來成本管理工作的方向，尋求降低成本的途徑。只有推進成本戰略，逐步建立信息資源優勢，才能對項目管理具有指導意義，才能適應戰略發展的需要。

工程竣工後，根據項目成本分析、效益分析數據，及時進行獎懲兌現，對責任部門、相關人員地進行考核，實行獎優罰劣的原則，對成本管理水平高的項目部的成本管理經驗進行推廣，對項目經理則在工程任務安排時予以優先考慮，以提高成本的節約意識，提高項目部成本管理的積極性？施工項目的成本管理是全方位的、動態的，要求項目經營者對施工項目的質量、安全、進度、成本、文明施工等，都要納入正規化、標准化管理，這樣才能使施工項目各項工作有條不紊、順利地進行。加強施工企業項目成本管理既是企業積極適應WTO的規則要求，又是向科學管理要效益的具體舉措，在激烈的市場競爭中不斷地自我完善，增強企業的生命力，才能使企業在激烈的市場競爭中可持續發展。施工項目的成功管理不僅對項目、對企業有良好經濟效益，對國家也會產生良好的社會效益。歷史的經驗告訴我們，成功的管理，必須建立在科學的管理理念上，在企業的總體目標下，誰能調動企業內所有人員的主觀能動性，誰就能取得成功，只有成功的管理才能能促進項目和企業的發展，能推動建築市場不斷前進，只有開拓創新，總結經驗，在項目的實踐中不斷摸索，才能最終創造出一條施工項目成本管理的成功之路。望採納0.0謝謝

『伍』 建築施工組織與管理

質量，進度，成本是工程管理中的三要素，三者相互協調又互相約束。可以這么理回解，一個優秀答的工程必須同時滿足質量，工期，成本三大類的要求，質量不過關，工期拖延，成本超預期都會給工程帶來缺陷。三者相互約束，可以舉例說明，為了搶工期，有的時候就很難保證質量，同時短時間內增加工人工作密度也會導致投資的增加。建築施工要達到優質、高效、低成本的效果，首先必須進行目標控制，確定工程的質量，工期，投資控制目標。其次可通過PDCA戴明環理論，對三者進行協同控制，確保目標達成

『陸』 建築工程項目管理組織的內容包括哪幾個環節

建設工程項目管理組織的內容包括：組織結構形式，組織構架，確定項目經理和職能部門，主要成員人選及擬建立的規章制度等

『柒』 學建築管理的 畢業論文寫建築施工企業工程項目管理探討 可以么

第一個題目好寫。簡要說一下吧 1.實施項目管理下施工成本管理主要是從以下...2.論建築企業直接成本的成本控制主要是說明實際工作當中如何控制人工、材料、...

『捌』 大型施工企業如何提升項目管理的能力

目前全國范圍內施工項目的市場環境培育、項目管理系統建設發展不平衡，大部分施工企業的項目管理還處於經驗管理狀態下，項目管理能力非常不足。而影響建築施工企業項目成敗的根本原因就是組織的項目管理能力(也被稱為公司項目管理或組合項目管理)。那麼，該如何提升建築施工企業的項目管理能力?本文就此提出了以下建議：

1.優化項目經理個人能力

項目經理能力的變化

作為項目組織與項目外部的單一聯系點，項目經理的職責包括：計劃和組織項目工作，管理項目的日常活動，(為客戶)提供項目的可交付成果。在項目管理過程中，合格的項目經理提高了項目質量、降低了成本，促使進度按時完成，使客戶和主要利害關系者滿意、帶來後續業務、實現項目的成功。

但是隨著建築施工項目的規模越來越大、復雜性越來越高、風險和不確定性增大，對於項目經理的個人能力而言，技術能力不再是關鍵技能，代之以復雜問題的處理能力、整合管理能力、風險管控能力、商務策劃能力。只有精通技術和業務的人員才能做好項目經理已成為歷史。

2. 公司主導下的項目策劃與樣板先行

在項目啟動時，應同時啟動項目策劃工作。項目策劃是項目戰略的核心內容和體現形式，主要由公司來完成，項目經理參與並提供相應的建議及意見。項目策劃要明確以下主要內容：

業主要求和項目主要管理目標(主要包括質量、安全、工期、成本等要素);項目部組織機構設置和管理界面;項目管理責任與授權;項目總體策劃與實施計劃;項目主要資源配置;項目激勵與約束政策。

項目策劃最終要形成有效文件，並得到相關責任的簽署確認，公司批准。

樣板先行是充分體現項目獨特性和一次性特徵的質量管理制度。在項目的關鍵工序、部位或階段正式實施前，按照項目策劃、計劃和標准完成相應的工作。樣板完成後，其成果需要由項目的主要利益相關者(客戶、業主、設計、監理、承包商、分包商、供應商、項目人員及操作者等)確認，並形成項目樣板報告，進而建立並完善標准化的管理和作業流程。

3. 搭建法人管項目與項目經理責任制的綜合項目管理體系

建築施工行業有一種說法——「法人管項目」。法人管項目要求必須在法人層面進行項目選擇、項目資源配置、建立業務流程。這樣做的目的在於：

確保項目管理符合公司戰略；建立公司范圍內統一的項目管理過程和流程；建立支持服務平台；進行項目經理部的組織設計並明確與公司的管理界面；實行分級授權並優化各級責任體系

作為公司法人，也是項目的最終責任人，需要思考幾個問題：哪些必須集中在企業層面?哪些項目管理許可權可以下放?下放到公司總部部門還是項目部?下放了的許可權如何被行使，有沒有一套有效的監控系統?一旦出現了問題有沒有使損失和影響降到最低的辦法?

法人對項目經理部充分授權後，圍繞項目合同目標和簽約主體對項目經理的工作提出要求，並以責任書的形式將項目組織及實施的責任交由項目經理承擔，這就是項目經理負責制。

項目經理做項目要靠公司組織調配資源，制訂管理規則，這就存在公司法人對項目部經理授權及責任分配體系設計的問題。在建築施工企業，需要分析清楚各級組織(具體而言即公司和項目部)的職能配置和權責體系配置，設計出符合公司管理現狀的項目管理體系。結合國內建築行業的實際情況，建築施工企業整體的項目管理體系應該是在「法人管項目」與「項目經理責任制」的組合體。

4. 公司主導下的項目成本控制

建築施工企業追求利潤目標，而項目是利潤實現的基石。成本控制的重要性不言而喻。但是利潤中心一定是在公司，這是基於兩方面考慮：一是項目定價權在公司(公司通過市場經營獲取項目訂單或合約);二是利潤是和戰略緊密聯系在一起。項目經理及其團隊承擔項目管理風險，公司在項目策劃同時通過「標價分離」確定項目的成本管理目標。嚴格的說，項目經理部是成本單位，不是利潤單位。首先要認識到當簽訂合同的時候就存在經營利潤，不管是正的還是負的。如果簽約談判談得不好，經營利潤就是負的，談判得好就是正的——但項目經理接手項目後，不應該對這個經營利潤承擔全部責任。比如項目測算，經營利潤是負的三個點，項目經理做完項目後只虧了一個點或者持平了，甚至扭虧為盈了——這就是項目經理的業績。

『玖』 建築工程項目管理組織指什麼

施工項目管理的組抄織是指為進襲行施工項目管理、實現組織職能而進行組織系統的設計與建立、組織運行和組織調整三個方面。

項目管理的組織職能

包括五個方面：
(1)組織設計
(2)組織聯系
(3)組織運行
(4)組織行為
(5)組織調整
項目部設置的目的和原則
為了充分發揮項目管理功能，提高管理整體效率，以達到項目管理的最終目標。
o管理跨度與管理分層統一的原則
o業務系統化管理和協作一致的原則
o因事設崗、按崗定人、以責授權的原則
o項目組織彈性、流動的原則