建築施工企業的發展

① 建築企業如何實現轉型升級發展

經濟發展進入新常態，建築業面臨著兩種力量的綜合作用：一是壓力。面對國內固定資產投資增速放緩、勞動力等資源要素成本上升、推行綠色建築所形成的多重壓力和困境，加之市場競爭日趨激烈，不少建築企業感到生存空間日益縮小。二是動力。市場日益規范、增長動力轉換和制度環境的改善，新技術、新工藝的推廣應用，為建築業轉型升級帶來生產方式改變、業態創新。技術變革等多方面的機遇和空間。建築業企業應積極適應變化，從舊思路、舊方法、舊手段轉向新理念、新模式、新路徑，在新環境中堅持穩中求變的原則，從以下四個方面探索轉型升級路徑，以尋求新生機，謀求新發展。
一、 念好管理經，提高競爭能力。
經營管理是企業永恆的主題。企業核心競爭力的提高有待於經營管理機制的創新，企業通過經營管理創新，形成新的動力源，以激發全員的積極性和創造性，為建築企業的持續、健康、快速發展提供有力的保障，也是企業轉型升級的路徑之一。
當前，很多建築企業的經營管理水平還有很大的提升空間，尤其是民營企業更是如此。很多民營建築企業，資質升上去了，管理水平並沒有相應跟上，不少企業還是粗放型管理、家族式管理、一言堂管理，有的甚至是拍腦袋式管理。這些企業靠市場機會取得了一些業績，但是它是不可持續的，他們離科學的管理體系還有差距。差距就是潛力，挖掘好這方面的潛力，或者說補齊這個短板，就能提升企業的競爭力。
加強企業管理，建立一套科學的管理辦法，關鍵是要從本企業的實際出發，在學習別人先進管理經驗的基礎上，建立一套符合本企業發展新形勢的管理制度，確保企業各項工作有章可循、有規可依，職責分清，賞罰分明，營造以制度管人、以規章管事的良好氛圍，全面提升企業管理水平。
企業的競爭莫過於科學的管理，成功更有賴於科學管理，轉型升級也有賴於科學管理，。科學管理決定成敗，企業可持續發展呼喚科學管理。在新的形勢下，建築企業必須與時俱進，不斷提升管理水平，做好企業管理選篇大文章，企業才能立於不敗之地。
二、 擁抱新技術，加快轉型發展。
新技術是建築業發展的不竭動力。隨著科學技術的突飛猛進，很多建築新技術、新工藝如雨後春筍，迅速成長並逐步推廣，熱情擁抱新技術，並不斷創新，必將收獲轉型發展的豐碩成果。
隨著建築業的發展 ，我國建築技術水平在不斷提高，有很多技術已躋身世界先進行列。但從建築業總體來看，目前我國建築技術的水平參差不齊，尤其民營建築業企業，傳統的勞務密集型產業和粗放型經濟增長方式，沒有得到根本性的改變。在建築工程領域如何加快科技成果轉化，不斷提高工程的科技含量，全面推進施工技術進步，促進建築技術整體水平提高的唯一途徑就是緊緊依靠科技進步，將建築新技術、新工藝、新成果應用到工程建設中去。
建築新技術有很多，這里僅用裝配式建築為例。發展裝配式建築是建造方式的重大變革，是推進建築業供給側結構性改革的重要舉措，有利於節約資源能源，減少施工污染，提升勞動生產效率和質量安全水平，有利於促進建築業與信息化工業化深度融合，培育新產業新動能，推動化解過剩產能。裝配式建築技術是一項很成熟的技術。2016年9月國務院辦公廳印發了《關於大力發展裝配式建築的指導意見》，2016年11月19日，住房和城鄉建設部在上海召開了全國裝配式建築工作現物會，陳政高部長在會上對發展裝配式建築作了總結部署，要求各地要大力發展裝配式建築，促進建築業轉型升級。發展裝配式建築，國務院發了文，高層發了聲，建築業企業在思考轉型升級的時候，積極響應上級號召，大力發展裝配式建築，促進企業轉型升級是唯一正確選擇。如果對上級的號召充耳不聞，無動於衷，對新技術不感冒，只能錯失發展良機。
三、 船大抗風浪，著力做大做強。
建築業企業目前主要是兩種所有制形式，一是國有企業，二是民營企業。國有企業除中建三局這樣的大型國企外，其它的國企一般都有中等以上規模。民營企業就不一樣了，可謂是參差不齊，規模懸殊，相差很大。
在這里，重點說一下民營企業。在一定的階段，小型建築企業也能發展。如在特定時期內，市場不太規范，制度有待完善，小型建築企業靠不太正規的競爭手段等，也能生存發展。但是隨著市場日益規范，增長動力轉換和制度環境的改善，尤其是新技術逐步推廣，信息化普遍應用的新形勢下，小型企業的生存空間日益縮小，這些企業感受到了前所未有的壓力，緊迫感油然而生。
建築業市場的競爭從來都是激烈的，如果說以前的競爭既靠實力，又靠關系的話，那麼現在的競爭主要就是憑實力。大企業實力雄厚，更勝一籌。中建三局憑借雄厚的實力，發揮規劃設計、投資開發、基礎設施、房建總包四位一體優勢，建造、投資、運營三商合一，布局華夏，揚帆海外，在全國200多個城市，每天近千個工程忙碌不停。僅就武漢市來說，綠地606、雄楚大道高架、東湖隧道等等這些大型工程，只有中建三局這樣的企業才能承擔，小企業望塵莫及，大型企業在承建工程方面的優勢不言而喻。
再以新洲區為例，新洲區是「中國建築之鄉」，擁有建築企業400餘家，其中，特級企業2家，一級以上企業64家，居全省之首。全區2015年建築業總產值1150億，而新八、新七、新十等6家企業就佔了一半，其餘的400家的產值只有500多億，平均每一個企業的產值只有一個多億。中建三局2015年產值1290億，一個中建三局就超過了新洲區400多家企業的產值。
新洲區64家一級建築企業，產值多的一年過百億，產值少的只有一個億。這60多家企業，經營狀況不一，但有一個特點，就是企業規模越大，經營狀況就越好，規模小的，生存壓力更大，發展空間就越小。
在經濟發展新常態下，規模小的建築企業要想求得生存和發展，必須走重組之路、走聯合之路，正如人們所說，船大抗風險，帆正航更遠。在當前的形勢下，已經有一些小型建築企業難以為繼了，更有的關門歇業了。建築業中小企業到了重新洗牌的時候。在激烈的市場競爭中，中小企業如何求得生存發展，是聯合重組，轉型升級，還是坐以待斃，淘汰出局，是擺在這些企業面前的一道必選題。答好了這道題，就是「柳暗花明又一村」的光明前景。
四、 重企業文化，提升企業形象。
企業文化是指企業在生產經營實踐中逐步形成的、為整個團隊所認同並遵守的價值觀、經營理念和企業精神，以及在此基礎上形成的行為規范的總稱。就建築業企業來說，並不是所有企業都重視企業文化建設，尤其是中小型企業中，一些企業並不大重視企業文化建設，認為企業文化產生不了效益，可有可無；企業文化只有投入，沒有產出；企業文化是虛的，想起來才去抓一下，沒有系統性等等。這些認知都是錯誤的，不利於企業的發展壯大。
著名經濟學家於光遠說過：「國家富強在於經濟，經濟繁榮在於企業，企業興旺在於管理，管理關鍵在於文化」。言而無文，行之不遠。同樣的道理，企業缺少文化內涵，也走不遠。不重視文化建設的企業，就像是沒有防腐劑的食物，容易變質過期，被時間所拋棄。走進那些有著百年歷史的老企業，撲面而來的厚重文化底蘊總讓人如飲美酒，沉醉不已。
企業文化建設能夠為企業提供精神支柱。一個人活在世上應該有一點精神，要有理想和追求。因為有了積極向上的精神，他才能實現人生價值。一個企業要在市場中取勝，保持可持續發展，同樣需要具備頑強拼搏，不懈奮斗的精神，而這種精神不是天生的，是在企業文化建設中逐步形成的。從員工來說，企業制度是約束員工的底線，而企業文化則能引領員工追求更高境界。從這個意義上講，建設企業文化，能夠為企業提供精神支柱。
企業文化建設能夠提升企業的競爭力。在當前市場競爭日趨激烈的大環境下，企業要生存和發展，就必須具有生機和活力，而企業活力的來源在於創新。特別是知識經濟時代的到來對企業創新提出了更高的要求。知識經濟時代是一個依靠智慧和知識創造財富的時代，隨著科學技術的發展，建築業企業只有不斷推進技術創新、管理創新和制度創新，才能夠在激烈的市場競爭中保持生機和活力。而建築業企業要增強創新能力，就有賴加強企業文化建設，先進的企業文化是企業創新的活水源頭。創新需要企業精神來激勵，需要企業文化作支撐。通過企業文化建設把員工的工作激情，理想信念、價值追求凝聚到企業的發展目標上來，最大限度地調動員工積極性和創造性，形成企業發展的合力，提高企業的競爭力。
每個企業發展的路徑不一樣，企業文化顯然不能個千篇一律，這就考驗企業家的水平和智慧，而水平和智慧又來源於自身的內涵，內涵又跟學養有很大的關系。企業的發展，無非就是把握好「道」和「術」。這里的「道」指的就是企業的價值觀，「術」則涵蓋了諸多企業發展的方法。這些都與企業文化建設有密切關系。一個企業，有了先進的企業文化作支撐，「道」正「術」高，縱使霧靄茫茫，也必將撥開迷霧，直掛雲帆濟滄海。

② 新成立的建築工程公司該怎麼制定企業管理方案及未來發展方向

建築施工企業未來發展思路：
基於未來的環境和發展趨勢，建築施工企業在2013年及隨後的2-3年裡，該如何明確各自的發展思路呢？可以從推動商業模式創新、完善企業管理體系、全面實施精益建築三方面入手，助推建築施工企業發展。
1、 推動商業模式創新
企業界和投資界日益意識到，商業模式是資本市場甄別企業優劣的關鍵點，也是企業獲得成功的基石。商業模式本質上就是利益相關者的交易結構。商業模式解決的是企業戰略制定前的戰略問題，同時也是連接客戶價值和企業價值的橋梁。商業模式為企業的各種利益相關者提供一個將各方交易活動相互聯結的紐帶。一個好的商業模式最終總是能夠體現為獲得資本和產品市場認同的獨特企業價值。
建築施工企業處於行業價值鏈的中間環節，上游包括投資方、開發方、設計方，下游包括供應方、分包方、運營方等。國內大多數建築企業集中於工程產品價值鏈的實施階段，主要從事施工業務，受上下游各方力量擠壓，造成整個行業處於高產值、低利潤率的尷尬狀態。力求改變現狀的建築施工企業，可以對現有商業模式進行創新，轉換現有工程建設項目管理模式。近年來，一些國際上比較先進的工程公司如美國福路、中國建築等為了適應工程建設項目大型化、一體化以及大規模融資和分散項目風險的需要，紛紛向價值鏈兩端延伸，將原來位於價值鏈上下游利益相關方的業務內容轉換為本企業的業務，有效地實施建設項目的進度、費用和質量的控制，獲得最佳的投資效益有一定的現實意義。
建築施工企業的商業模式創新，突出體現在由原有施工總承包項目管理模式轉型為工程總承包項目管理模式，具體包括：設計-采購-施工總承包模式（即EPC）、設計-采購承包（即EP）、項目管理承包（即PMC）、建設-移交模式（即BT），建設-運營-移交模式（即BOT）。通常經過轉型後的建築施工企業，利潤率可從原有的2%-5%提升到15%以上。

圖：建築施工企業商業模式轉型示意
2、 完善企業管理體系
激勵的市場競爭和業主不斷提出的更高要求，迫使建築施工企業在未來需要不斷將內部管理從粗放型向精細化轉型，完善企業管理體系。慧朴管理認為，企業管理體系是一個以戰略為導向、以組織結構為框架、以管理控制系統為核心、以流程和制度為基礎的動態系統。

圖：企業管理體系框架
建築企業發展戰略規劃的制定過程中，要體現規劃的「方向、目標、措施」完整，「監控、評價」到位。發展思路要明確，提出產業結構與產品結構的發展方向；發展目標要具體並盡可能量化，落實到各項業務的主要財務指標及流程指標；有配套的戰略舉措及保障措施，包括戰略措施和實施計劃、年度經營計劃和預算、戰略執行績效的評估和控制；要對戰略規劃的績效進行分解及監控評價。
制定發展戰略規劃的要點包括：企業現狀及發展環境分析，主要通過對企業所面臨的內外部環境得出企業市場定位，以確定企業的戰略目標、使命和戰略任務；在設定每年度各項業務的規劃時，要以詳實的數據研判支持量化目標的確定；各項關鍵戰略舉措應能圍繞各項業務規劃目標展開，提出建築企業各項管理職能的提升目標及實施手段；保障措施言之有據，以保證各項規劃目標的實現及關鍵措施的實施為設定前提。
3、全面實施精益建築
面對嚴峻的市場競爭，我國建築企業必須要提高自身競爭力，為市場提供質量高、工期短、造價低的建築產品，先要能夠生存，進而不斷提高利潤率。為了客戶導向、高品質、成本效益的戰略主題落地，建築施工企業開始轉向製造業學習精益管理。從世界范圍來看，建築業的行業生產率遠遠低於製造業，工程質量也沒有達到讓人滿意的程度。據美國精益建造協會（LCI）研究，在美國通常人工的浪費占總人工費的10%-12%，材料的浪費占項目總成本10%左右，施工設計造成的浪費占項目總成本的6%-10%。精益建築的思想本質是要盡量消除所有可能的浪費，將「無效」的時間、產出，變為「有效」的時間、產出，追求建築施工企業利潤的最大化。
1992年，丹麥學者Lauris Koskela提出要將製造業已經成熟應用的生產原則包括精益管理等應用到建築業，以提高建築業的管理水平，並於1993年在IGLC（International Group of Lean Construction）大會上首次提出「精益建造」（Lean Construction）概念。通過眾多精益建造理論倡導者十多年的不懈努力，精益建造理論和成果日益豐富，主要的研究主題有以下十個方面：(1)基礎理論研究；(2)生產計劃和控制研究；(3)產品開發和設計管理研究；(4)建築生產系統設計；(5)建築企業文化和創新；(6)項目供應鏈管理研究；(7)預製件和開放型工程項目實施研究；(8)項目管理和信息系統結合；(9)安全、質量和環境；(10)合同和成本管理。
考慮到國內建築施工企業的管理現狀，建築產品的價值主體定義不清，對浪費的認識局限於殘次品和無需求的超量生產，建設過程被人為割裂，工業化水平低和供應鏈中企業缺乏協作等，對精益建造的研究應著重注意以下方面：建築產品的價值定義及價值生成機理；建築生產中的浪費識別；建築生產中的流和緩沖管理；精益建造下的承發包模式；工業化、模型化、標准化的研究；建築供應鏈管理；模擬、模擬等IT技術在精益建造中的應用。
精益建築的一個典型應用即為JIT采購及物流管理。建築生產過程，即是將大量的工料機等原料投入建築生產進而轉化為建築產品的過程，精益建造採用JIT模式實現物流管理。JIT 采購策略要點：①採用較少的供應商，甚至單源供應；②採用小批量采購的策略；③對供應商選擇的標准發生變化；④對交貨准時性的要求更加嚴格；⑤從根源上保障采購質量；⑥對信息交流的需求加強；⑦可靠的送貨和特定的包裝要求。
中國精益建造技術中心（LCTC）通過分析國際上研究和應用精益建造的機構和企業，認為可以將國際上已經成熟應用的精益建造管理方法借鑒到中國建築行業，並根據中國的國情加以改造，以提高中國建築業的整體競爭力。目前精益建造技術中心與上海慧朴企業管理有限公司合作，致力於學習國際先進的建築業管理方式，並根據國內建築業的實際情況進行修改和完善，在國內的建築業企業加以應用和實踐。

③ 制約建築施工企業發展有哪些因素

一、外部因素
1.國家宏觀經濟調控政策將在中短期內一定程度上減緩建築業的增長速度
工業生產固定資產投資、重大投資項目立項、土地審批、信貸是這次宏觀調控的重要內容。 2004 年上半年，房地產開發土地購置面積同比僅增長 2.8% ，其中 5 、 6 兩個月同比分別減少 19.5% 和 18.1% 。城鎮固定資產投資資金來源中，國內貸款增長 28.4% ，比一季度回落 30.8 個百分點。貨幣信貸增長偏快的勢頭得到控制。 6 月末，人民幣各項貸款比年初增加 1.43 萬億元，同比少增 3501 億元。貸款增速回落幅度逐月擴大， 3 月末同比增長 20.1% ，4月末回落到 19.9% ， 5 月末、 6 月末進一步回落到 18.6% 和 16.3% 。
這次宏觀調控對建築行業的影響主要體現在三個方面：（ 1 ）建築業產值增幅回落。 2004 年前三季度，全國建築業企業完成建築業總產值 16487 億元，比上年同期增長 22% ，增速比上半年回落了 5.5 個百分點；完成竣工產值 8040 億元，增長 18.4% ，比上半年回落了 9.9 個百分點；（ 2 ）提高了建築企業融資門檻；（ 3 ）原材料價格漲勢趨緩。
2.盡管條塊分割的堅冰正在打破，但是全國統一的建築市場尚未形成
我國目前的建築業市場行業壟斷、部門分割、地區封鎖影響和干擾了統一、開放、競爭的建築市場的形成。長期的計劃經濟體制以及改革開放過程中形成的地方保護或部門保護主義，形成了一個條塊分割式的行業結構。這個結構具有空間和行業分布上的兩大特點：（ 1 ）大部分建築企業屬於地方，其業務活動主要在本地區，難以進入其他地區；（ 2 ）部門保護造成建築企業很難跨越專業橫向發展業務，因此許多大型建築企業只是集中於某一專業，企業的專業范圍較窄，缺少綜合競爭實力。
中共十六大《關於完善市場經濟體制的決定》，在市場體系建設方面，指出 「 加快建設全國統一市場 」 等改革任務，以北京為代表的部分發達地區正在或已經拆除了建築業地區保護壁壘，同時，行業和部門的建築市場保護壁壘也有加快拆除的趨勢，但是條塊分割的現象在一定時期內仍將存在，具備一定實力的建築企業難以做大做強。
3.建築市場秩序較為混亂，市場主體行為不規范，工程款拖欠現象嚴重
建築行業資質管理混亂，大型施工企業下掛靠的小企業眾多，造成實際上的越資質施工現象比較普遍，給施工質量、安全留下隱患，盡管工程招投標數量逐年提高，但招投標過程中暗箱操作、收受回扣等不正當行為普遍存在。地方建設主管部門、相關監管部門和業主自身行為不規范，通過行政指令干涉工程發包，也影響了正常的市場競爭行為。
由於建築市場競爭激烈，墊資施工現象普遍存在，部分項目資金不落實，造成竣工後工程款不能支付，長期拖欠，有的業主利用行政力量或者市場優勢，簽訂 「 陰陽 」 合同，為工程款拖欠形成合法理由。截止到 2003 年底，全國累計拖欠工程款達 3600 億。國務院最新發布的國發辦 2003[94] 號文，著重解決工程款拖欠問題，全國各地也相應制定了清欠工程款的辦法。
4.由於規模層次不明顯，行業集中度過低，導致眾多建築企業在同一水平上過度競爭
從我國建築企業的資質構成上，可以大概反映出企業的規模構成，因為企業的資質等級和企業規模有緊密的正相關性。從洛倫茨曲線的對比上，也可以看出，我國建築行業集中度低，企業大而全、中而全、小而全現象突出，企業規模層次性不明顯，大家都在做著同樣的事情，競爭層次沒有拉開，千軍萬馬過獨木橋，在某種程度上，建築企業的部分利潤被過度競爭擠掉了。以建築企業上市公司為例， 2001 年大部分盈利的建築企業每股收益率低於 0.1 元， 19 家上市建築企業平均主營業務毛利率僅為 0.97% ，處於上市公司各行業的最低水平。由於受到來自股東的壓力，在建築施工難於有所作為的情況下，房地產開發業務彌補了建築企業的利潤來源，國有建築企業在這方面表現的尤為突出。
針對上述問題，我國政府將會從五個方面著手調整建築行業產業結構：（ 1 ）建立市場運行機制，以市場配置資源，調整投資建設主體之間的關系，形成合理的、充分的市場競爭格局；（ 2 ）加快建築企業的兼並重組，發揮聯合優勢和規模效應，改善我國建築行業的整體盈利狀況；（ 3 ）提升科技進步和信息化水平，有效改變現有的管理模式；（ 4 ）市場准入改行政准入為市場准入，改革建築企業資質管理制度和建設管理體制，建立行業清出制度，逐步建立市場信用約束機制，積極推行業主工程款支付擔保和承包商分包工程付款擔保等工作；（ 5 ）鼓勵建築企業轉向跨國經營，發揮我國建築企業的國際市場上的比較優勢。
二、內部問題
筆者認為，我國建築企業，特別是國有建築企業主要存在七大類問題，這些問題如何及時解決，如何解決到位，將關繫到相當一部份建築企業今後幾年的發展趨勢和市場生存。
1.社會職能難以擺脫，員工整體素質不高
我國國有建築企業的社會職能長期以來難以徹底擺脫，離退休人員逐年增加，企業統籌外支出絕對數額居高不下，企業需要分流的人員，特別是富餘人員數量偏多，合理的人員流動機制沒有真正建立起來；員工隊伍規模偏大，整體素質普遍不高；計劃經濟條件下的管理方法和經營理念沒有真正樹立起來，沒有真正確立端正的市場觀念，危機意識、競爭意識普遍不強。
2.技術創新相對滯後
目前國內眾多建築企業在同一層次競爭，企業技術水平檔次差距不大，技術特點、特色不明顯。目前，知識資源是技術創新的第一要素，傳統的生產要素（勞動力、土地、資本）已逐漸失去主導地位，前沿科技成為創新競爭的主要焦點，高新技術群中的前沿科技是世界矚目的制高點。對建築業來說，通過降低材料和勞動力成本來提高建築產品競爭力的發展空間已經在逐漸縮小。強化以技術創新為核心的市場競爭力，才能提高競爭層次，形成獨具特色的競爭優勢，提高建築生產的附加值，與高新技術接軌，己經成為建築業持續發展的必然選擇。以日本大成公司為例，每年有 100 億日元資金投入技術創新項目，占營業額的 0.8%, 大成專門設立技術研發中心，與政府機構、大學和相關產業攜手進行城市改造、環境、新材料、新技術設計和地基等領域開發和推廣應用。
筆者認為，下述四大關鍵技術因素將影響建築行業的發展方向和競爭格局：（ 1 ）信息化技術。信息化技術使得建築企業能夠有效的實現建設集成與自動化（包括人、機構、管理、資金等）。國內外先進建築企業的經驗表明，信息技術的使用將使得建築業企業能夠顯著地降低采購和管理成本，並能有效地縮短項目工期；（ 2 ）新的施工技術、施工設備。高效施工技術、節能施工技術、地下施工技術等技術的發展為建築業的發展增添了新的動力，深基礎施工設備、地下掘進設備、機電一體化、智能化控制裝置等新型施工設備將使施工企業如虎添翼；（ 3 ）新材料技術。高性能混凝土、特殊鋼材、膜結構材料、粉末冶金等新材料技術將成為建築技術發展的新亮點；（ 4 ）綠色環保技術。垃圾處理、污水處理等環保技術的發展為建築行業開拓了新的市場。建築節能降耗技術、低污染施工技術、建築垃圾處理技術等為建築業的可持續發展創造了條件。
3.融資能力普遍較弱
沒有融資能力和資金實力的企業，必定會影響建築企業的發展速度和發展水平，融資能力將決定企業的發展後勁。從景氣調查資料來看，自建立景氣調查制度以來建築業流動資金景氣指數始終處於不景氣區間。隨著建築業對外開放和運作的國際化，對開展國際工程承包更要求承包商要有雄厚的資金作後盾，按照一般的國際慣例要求出具銀行保函或一定數量的保證金，並在工程初期墊付使用。而我國建築企業在向金融機構提出申請開具保函時，往往由於企業的財物狀況不佳，或企業產權不清，無法得到銀行保函，錯失良機。
提高企業的融資能力的主要途徑：（ 1 ）尋求銀企合作的辦法，通過企業與銀行建立夥伴關系，解決企業資金問題；（ 2 ）開展企業合作，使資金得到有效地運用；（ 3 ）通過優勢企業上市等辦法，向社會籌集資金；（ 4 ）有條件的企業應積極操作 BT 、 BOT 等方式，通過滾雪球的辦法提高自己的資金運作能力。
4.市場開拓能力不強
企業的市場開拓能力取決於企業所提供產品的品質、顧客滿意度、拓展市場的戰略、策略，所提供產品、服務的技術創新含量。通過優良的質量、誠信的經營，贏得用戶的信任，服務於特定的客戶群，持久穩定地佔據著市場份額；通過了解業主的特殊需求並加以滿足，給業主提供的服務組合，佔領既有市場；通過鍥而不舍的努力，追蹤項目，進行市場營銷，開辟新市場，以一個項目為原點，輻射周邊市場；通過企業收購、兼並重組進入或拓展新的市場；在經濟全球化的大背景下，我國建築企業主動加入 「 走出去 」 的行列，在更大范圍、更廣領域、更高層次上參與國際經濟合作與競爭，通過對國際市場的分析，確定主要專業市場和區域市場目標；培養企業的國際工程承包人才；轉變企業機制，使之適合國際化企業的運作規律；學習國際商務經驗，更靈活地駕馭國際工程承包市場。盡管許多建築企業在上述各個方面已經取得了一定的經驗，但市場開拓能力的提升仍有很大空間。
5.工程總承包實施能力不高
建築企業間的競爭長期以來都建立在低層次的價格競爭上，技術差異普遍不大。未來隨著建築行業格局的重組，大型工程公司逐步向工程總承包方向轉移，主要依靠綜合技術能力，進行差異化競爭，提升競爭層次。工程總承包企業的核心競爭力體現在獨創的工藝設計、設備采購以及對施工安裝分包企業和土建設計的協調管理上，其融資能力的提升也是發展的重點。實施工程總承包要求企業集團的總部能有效進行職能轉變，從鬆散的行政管理轉向專業的業務管理，發揮統一指揮、調配等作用。筆者認為，隨著多元投資主體的形成和國家建設體制的轉變，客觀上將逐步改變建築業競爭模式，工程項目管理公司、工程總承包企業將占據高端建築市場。
6.綜合管理水平亟待加強
建立現代企業制度、經營機制轉換、人力資源管理體制、項目管理機制等方面的改革滯後，仍然是制約建築企業提高競爭力的關鍵性、深層次原因。全行業的統計分析表明，國有企業或國有控股企業在市場競爭中的優勢正在失去，而且呈現加速狀態。因此，在現有改革基礎上繼續實施深化改革，調整產權結構，建立科學有效的公司治理結構，變革經營模式和機制，徹底改變傳統的人事、用工、分配製度與政策，提高總分包機制下的項目管理與控制的綜合水平，是提高企業競爭力不能迴避的重要任務。
7.品牌管理重視不夠
建築企業長期不重視公共宣傳的作用，只是在施工項目現場懸掛標語和標識進行小范圍的營銷，或者制定了品牌戰略，也大多華而不實。根據企業發展需要，建築企業應提倡全員營銷理念，提高企業知名度，樹立企業品牌，擴大市場佔有率。保證在建工程質量、遵守合同承諾、改變維修服務的被動做法，主動回訪客戶，提供優質服務、建立承包商的信譽、重視企業形象的創立，積極開展企業形象建設和管理，研究制訂企業形象戰略對企業發展具有非常重要的現實意義。
三、關鍵問題解決對策
不論是外部因素還是內部問題，作為建築企業來說，切不可眉毛鬍子一把抓，所有問題想一下子都解決了，奢望著一勞永逸，正如中醫治病，病體各種疾病表象復雜難辨，關鍵要找到病灶，不能頭痛醫頭，腳痛醫腳，通俗地說，就是要善於抓住牛鼻子，要找到問題的關鍵，從根本上解決影響或制約本企業發展的關鍵問題。
筆者認為，我國建築企業只有盡快適應行業結構調整和未來發展趨勢的要求，積極塑造關鍵競爭要素，提升核心競爭能力，才能在新的形勢下求得生存和發展。目前，我國建築企業需要重新審視自身的發展並制定科學的戰略規劃，幫助企業順利地跨越內外部障礙，避免企業出現重大的方向性錯誤，通過合理整合企業內部各種經營和管理活動，提高精細管理能力，面對不斷變化的外部環境做出及時有效的反應，在日益激烈的市場競爭中獲得一席之地，增強企業的競爭實力，實現企業的發展目標。
首先，要理性判斷企業目前的市場地位，明確企業的戰略發展方向，明確闡述企業的發展目標是什麼，如何實現這種目標，如何讓企業絕大部分管理人員和技術人員知曉、理解和接受企業今後的走向和發展的途徑。
然後，上述戰略性問題解決之後，必須針對這種定位和發展思路，重新審視企業現有組織架構和管理模式，保證三個「勇於」：勇於對企業已經習以為常的管理方式和方法產生質疑與自我批評；勇於放棄與核心業務或產業關聯度不高，且自身盈利能力不強的業務或產業；勇於接受先進的理念和方法。從戰略的角度，重新調整產業架構，重新調整組織架構，重新定位企業的管理模式與總部關鍵的管理職能，在此基礎上，關注業務發展和市場競爭力的培育，重新構建總部機關的組織機構設置以及崗位和人員調整，使得企業總部機關從曾經的衙門式或機關化管理方式，轉變到職能化或服務化上來。
其次，根據組織調整對人的需求，企業需要制定人力資源需求規劃，及時進行企業人力資源調整。人力資源調整主要有三種方式：內部培養、現有部分人員分流、社會人員招聘。但必須強調的是，不管現有人員分流還是外部人員招聘，應當以人員與崗位的適應性作為參考或評價標准。舉個例子，經濟學博士不一定比工民建本科生更能適應項目經理崗位的要求。換句話說，就是企業應當盡可能地選擇合適的人員進入企業，並保證進入企業的人員能夠人盡其才。
最後，要做到人盡其才，企業就必須調整現有人力資源管理辦法和相關政策，切不可說一套，做一套。企業作為各種人力資源人生或事業發展的平台，企業應當建立起一套能夠吸引人、留住人的人力資源政策，建立起一套行之有效的人力資源激勵與考評辦法，形成企業內部相對公平的競爭機制，塑造新型的文化氛圍，最終實現企業內部人員可以在任何地方任何人面前自豪地說：「我是這家企業的員工！」總而言之，我國建築企業亟待轉變管理行為，變傳統企業管理為現代企業管理，從管物轉變到管人上來，即從重視對物的分配、調度、安置、收入、支出轉變到重視人的管理上來；變傳統人事管理為現代人力資源管理，重視人的素質、人的協調、人的激勵、人的控制，重視人力資源合理配置，重視人的潛能開發，真正實現「以人為本」的企業管理境界。
綜上所述，我國建築企業變革應將影響或者制約企業發展的關鍵問題作為一個完整體系，進行系統性思考。在轉型或變革過程中，企業應當以戰略管理提升為核心，以組織調整為突破口，以人力資源調整為重點，以企業文化重塑為支撐。唯有如此，企業的轉型或變革才是有源之水，有本之木！（本文系捷盟咨詢原創，轉載、轉摘請與我們聯系

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④ 如何做好建築施工企業的發展定位

方案來如下：
第自一條
為規范中央企業發展戰略和規劃的編制與管理工作，提高企業發展戰略和規劃的科學性和民主性，依法履行出資人職責，根據《中華人民共和國公司法》、《企業國有資產監督管理暫行條例》等法律法規，制定本辦法。
第二條
本辦法所稱中央企業，是指國務院國有資產監督管理委員會（以下簡稱國資委）履行出資人職責的企業（以下簡稱企業）。
第三條
本辦法所稱企業發展戰略和規劃，是指企業根據國家發展規劃和產業政策，在分析外部環境和內部條件現狀及其變化趨勢的基礎上，為企業的長期生存與發展所作出的未來一定時期內的方向性、整體性、全局性的定位、發展目標和相應的實施方案。
第四條
企業發展戰略和規劃的管理，是指國資委根據出資人職責依法對企業發展戰略和規劃的制訂程序、內容進行審核，並對其實施情況進行監督。

⑤ 當前，建築施工企業應從哪幾個方向轉型升級發展

圍繞推進建築產業現代化和轉變行業發展方式，突出企業轉型升級這個主題
一是要深化產權制度改革，加快產業結構調整，促進企業轉型升級。按照黨的十八屆三中全會精神，從國家層面，下一輪企業改革的重點是不斷完善法人治理結構，形成董事會、監事會和經營管理層三者責、權、利對稱，實現「適度集權、合理分權、系統監控」，並通過新一輪的企業改制兼並、重組、構建母子公司體系，再造企業管理流程，優化股本機構，引導大型龍頭企業做強、做優，打造區域行業建築航母。同時要進行股權多元化改革，積極發展以混合所有制為主流模式的非公有經濟、職工股權與國有經濟和央企股權互滲的法人治理結構，形成市場化的經營機制，真正形成現代企業制度。
從行業主管部門層面，就是要通過市場准入調整企業的組織結構，按照市場變化調整企業資質的門檻設置，重點要放在為企業松綁，創造寬松環境，並通過新一輪企業資質改革和就位，扶持勞務企業，進一步提高建築行業產業集中度，將大型企業打造具有國際知名品牌的有核心競爭力的龍頭企業集團，推動中小企業集聚發展，從而使不同類型企業按不同條件上升到新的市場競爭層次和高度，實施差別化發展，防止產業結構盲目雷同，統籌推動產業有序轉移，形成布局合理、特色鮮明、優勢互補的企業發展格局。
從企業層面來講，要緊扣「一帶一路」經濟圈，大力實施「走出去」戰略，以資產經營帶動生產經營，使資本向產業鏈上下游轉移。這里要特別強調的是，建築企業在轉型升級中一定要從實際出發，結合形勢和市場變化來調整產業結構，不要顧此失彼，為轉型而轉型。要圍繞國際國內市場需求和新常態下固定資產投資方向，與資本市場、建築產品開發等有機結合，形成新的業務發展模式，提升產業層次，拉長產業鏈條。
二是要深化經營管理機制改革，實施多元化發展戰略，促進企業轉型升級。首先要堅持主營一體化發展。就是要依託工程總承包的優勢，從勘察、設計、材料采購、施工管理、項目調試方面，做強做優主業，這是關鍵。其次是堅持多元化經營。就是在做強做優主業的同時，有條件的可向非建築領域滲透，發展新興產業。特別是要加強資本運營。除了目前開展的房地產業務外，可效仿西方發達國家企業的發展道路，樹立「不為所有、但可共享」的思維，選擇某一銀行建立銀企聯盟，推進銀行資本與產業資本的融合，以財團的金融資本採取BT、BOT、PPP等模式支持總承包業務沖刺，搶占高端市場，實現深度和廣度發展。再就是要積極應對「營改增」挑戰。「營改增」不單是一個簡單的3.6%營業稅與11%增值稅的變化，其實質是一次改革企業經營管理的大洗牌。包括材料采購、甲方供料、機械租賃、經營承包方式、工程結算與付款方式以及同一納稅企業中不同工程項目、不同時間段、不同內部核算單位之間的銷項稅的配比問題等，需要通過「營改增」倒逼企業加強自身管理、苦練內功，提升核心競爭力。還要強調的是，要適應新常態，企業必須堅持經營總量控制，以穩增長、控風險、調結構、促發展為原則，堅持適度規模經營，控制產能過剩、無限擴張導致的管理跨度失控。特別是要注意規避市場風險和企業盲目承攬工程陷入惡性循環的怪圈，從而阻礙企業向質量效益型升級。
三是要堅持科技創新，借力信息化和BIM技術支撐企業轉型升級。黨的十八大做出了「實施創新驅動發展戰略」的抉擇，實現新時期企業轉型升級最根本的是依靠科技進步與管理創新，最關鍵的是增強企業的自主創新能力。當前，企業要始終堅持把技術與管理創新兩輪驅動作為企業領先的發展戰略，加大科技投入，培養和引進高端管理人才，創新研發技術含量大、應用價值高的國家級工法和新產品。特別是要健全科技創新體系，加大建築業「十項新技術」和BIM技術推廣應用力度，依託「高、大、難」和「新、特、尖」的工程項目，重點研發解決復雜問題的關鍵技術。同時在工程建設實踐中要高度重視生態文明建設，通過積極務實推進建築預制裝配化，強化「四節一環保」和綠色施工，以資源節約型、環境友好型城鎮建設促進經濟循環發展和綠色發展。
總之，就是要緊緊圍繞黨中央「四個全面」的戰略部署，大力推進建築產業現代化，加快轉變建築業發展方式，形成和實現「沒有規模不大、沒有主業不穩、沒有投資不富、沒有專業不優、沒有海外不亮、沒有品牌不強」六大板塊的產業格局，促進建築業企業新一輪的轉型升級。