㈠ 淺析如何實現企業內部的成功溝通，論文急需……
跨國並購是進行全球化資源配置的最主要手段之一，也是中國企業融入全球經濟必須要邁出的重要一步。近年來，中國積極參與全球並購，並日益成為其中活躍的主角。近兩年以來，中國企業海外並購動作連連。聯想以17.5億美元的價格並購了美國IBM公司的PC分部，震驚了國內外經濟界。TCL收購了法國湯姆遜公司的電視業務，隨後又收購了阿爾卡特的手機部門，上汽集團購買了韓國第四大汽車生產企業雙龍汽車48.9%的股份，冠捷科技收購飛利浦顯示器業務，溫州民企中國飛雕電器集團收購義大利牆壁開關老牌企業ELIOS，廣東德豪潤電器股份有限公司收購北美電器ACA在亞太地區的所有權，五礦集團欲將加拿大最大的礦業公司諾蘭達鋁業收入囊中，海爾擬以超過13億美元的價格收購美國第三大家電企業美泰克（Maytag）公司，這引起了人們更大的關注。美國《商業周刊》撰文認為，未來10年中國企業將進行大規模的跨國並購，從而將改變世界企業競爭的整體格局。
然而在中國加快走向世界的步伐的同時，也面臨著東西方文化的沖突和摩擦，進行海外並購跨文化整合的方法和技巧的研究顯得越發重要和急迫。
跨文化並購所面臨的文化差異和沖突
對於中國企業在跨國並購中面臨的來自東西方文化差異方面的挑戰，可以從以下兩個方面進行分析：
1.並購雙方的國家文化差異
並購雙方的文化差異是十分巨大的，因為它們面臨的不僅僅是來自企業層面的組織文化差異及沖突，還包括國家文化的差異及沖突。Hofst－ede提出的國家文化模型主要由權力化程度、個人主義/集體主義、不確定性規避、男性/女性主義和長/短期取向等維度構成的。企業層面的文化差異往往也都是國家文化在這些維度上差異的不同體現。主要體現在思想觀念、行為方式、管理方法、管理程序、組織溝通，以及決策方面的差異上。
另外，西方文化強調理性的思維習慣和強調公平的意識表現在社會制度上是以法治國，表現在企業運作上則是企業制度的建立和完善。西方國家（尤其是美國）企業的制度建設通常非常完善，小到每個工作崗位的職務分析，大到績效考核的整套方案，都有完整的書面材料。相反，中國人的傳統管理思維都是以人治為主，很少有管理者注重製度的建設、程序的建設，而是上任者根據自己的喜好各干一套，延續性很差。另外，在人事制度方面，中外差異也是很大的，例如，中國人比較注重德才兼備、人際關系等，而西方則把經營管理能力放在第一位。
2.並購雙方對彼此文化認同程度的差異
面對跨國並購中出現的國家文化和企業文化的雙重差異，並購雙方對彼此文化的認同和接受程度就成為文化整合的關鍵因素。在中國企業進行海外擴張的過程中，被並購企業所在國的員工、媒體、投資者甚至工會仍然對中國企業持一種懷疑的態度。在海外，中國企業給人的印象往往是產品價格低且效率低下。在這樣的印象下，被並購企業的普通員工擔心自己的就業，管理人員擔心自己的職位，投資者擔心自己的回報。事實上，進行跨國並購的中國企業往往是國內業界的佼佼者，它們在過去的經營中取得了顯著的成績並形成了相對穩定的企業文化，其高層管理人員通常把自己定位於民族文化的精英，這種定位決定了他們對於民族文化非常執著，從而不願意在文化整合中做出任何有損於民族文化的決策，同時很容易傾向於將過去在國內經營成功所採取的管理模式運用到被並購企業中去。然而，被並購的國外企業通常具有悠久的歷史和成熟的企業環境，它們對自身文化的認同度高，具有較強的文化優越感，同時普遍對中國企業文化的認同度低。在這種情況下，如果中國企業將自身的文化強加給被並購企業，沖突勢必發生，其結果往往是處於各持己見狀態，從而雙方在業務及組織上的整合都受到阻礙，並使並購步履維艱。例如，2004年底TCL的跨國並購所面臨的「離職風波」正是如此，被並購方阿爾卡特的員工對於TCL的職位安排、薪酬方式與銷售模式感到不滿，因而大規模離職，從而使得TCL陷入十分被動的地步。
跨文化整合的方法
面對這些跨文化差異和摩擦，中國企業從事海外並購時應採取跨文化整合策略，才能使本企業和目標企業整合起來，建立起全球性的組織和流程以實現全球性效率和競爭力。
所謂「跨文化整合」，就是在兩個文化背景完全不同的企業之間找到「公約數」，實現統一的人事安排、薪酬設計、行為規范、企業理念及文化建設。
筆者認為中國從事海外並購跨文化整合的方法和技巧應有以下幾點：
並購前了解潛在的文化差異和沖突。跨文化整合要從並購以前開始。在並購前，要收集選定目標企業文化信息。既要收集體現在有形「物體」和行為上的信息：即企業各種標志、工作環境、規章制度、文件中使用正式術語、計劃工作程序、會議文件以及人們見面的禮節、員工日常行為等；又要在此基礎上，通過外在顯性文化去挖掘隱藏其背後的組織哲學、價值觀、組織風氣、不成文的行為准則等這些隱性文化。對於跨國並購，文化信息的收集一定要注意收集目標企業所在國的主導文化。
進行定性和定量分析，確定沖突、風險的大小。當得到目標公司有關文化信息後，要對每一個潛在的信息來源作進一步調查收集，挖掘其有價值的內容，然後由高層主管、律師、財務分析家、文化小組進行多角度、全方位評價分析。在分析時還要結合兩個企業所在國的文化注重對兩家企業思想領袖和中高層主管的價值觀、管理風格及員工的行為准則進行對比，發掘顯性沖突與潛在沖突和風險。
制定有效的文化整合計劃。當對目標企業和所在國的文化做了詳盡分析後，就應著手研究如何把兩個不同的企業文化結合起來，從而成功克服並購雙方的文化與非文化沖突。必須制定有效的文化整合計劃，成立負責整合的團隊，向新的經理介紹公司的文化和規則，讓高層管理人員一起參與。兩個公司的員工在一個月前可能還是競爭對手，現在要在一起工作，是件非常困難的事情，需要大量的了解、溝通、交流。因此，公司高層、整合團隊應和新經理一起制定整合計劃和溝通計劃，包括時間表和具體操作方案，建立工作項目，讓兩家公司的員工一起開始工作，一起實現新的目標。公司要為整合的團隊提供足夠的資源和支持。
慎重對待對方管理者。由於並購行為對於被並購方來說是一場大變革，絕大多數人都會有一種危機感、不安感，在並購前後，企業會有較大震動和動盪，要想實現文化統一，高層管理者（特別是原企業的）的支持是必不可少的。如聯想任命原IBM的副總裁沃德為新公司的CEO是一個有益的嘗試。此時，如果不能很好安排企業的高層、中層管理者，那麼這些處於公司中心的人可能有不利於公司穩定的行為發生，如優秀員工、管理者集體離職。這些都會加劇員工抵觸情緒和工作效率的降低。成功並購企業的一個成功經驗，就是一年內原公司管理者應得到相應的提升和雙方管理者的互換。
主動吸收國外企業先進文化。到目前，中國企業海外並購的企業大多數是西方的成熟企業。從上面的文化沖突分析可以看出，他們目前對中國企業文化的認同度很低，另外他們對自己的企業文化有很高的認同度並希望保持自身的文化。因此，中國企業從事海外並購時一定要注意吸收國外企業文化中的先進因素。
制定過渡政策。許多在並購方面十分成功的公司如惠普、強生公司，往往運用標准化的評估技術，對目標企業進行全面評價，並在成交後的很長一段時間（通常為3年）內處理它與目標公司在管理與業務做法上的差異，建立由優勢公司和目標公司關鍵人物組成的協調小組，利用小組協調雙方企業功能和文化之間的沖突，逐步推行其經營理念、管理方式，最終實現並購統一。因此跨文化整合宜戒急用忍，要按步驟一步一步地來。
注重整合的速度與融合，加強跨文化培訓。執行整合計劃，要使用有效的培訓，推行短期管理人員對換項目等來加快整合速度，一般在100天內完成整合。運用審計人員審計整合流程，保證整合流程不偏離方向和加快進度。培訓是公認的實現跨文化整合的一項基本手段。倫納德。南德勒早就提出跨文化培訓應當是人力資源發展的重心所在。許多國外的跨國公司普遍認為中國經理有較強的分析能力，他們能迅速地接受和掌握新的技術，但是他們卻不一定懂得公司為什麼要以一定的方式運作。因此，Gallup調研公司把解決問題、領導技巧、人際溝通、創造性思維及談判技巧列為中國經理人最需要的技能。同時，並購企業對彼此之間的國家文化和企業文化有所了解並形成正確的認識，這對於雙方建立相互理解和信任，推動新企業的文化整合過程也十分重要。跨文化培訓的主要內容有對文化的認識、文化的敏感性訓練、語言學習、跨文化溝通及沖突處理、地區環境模擬等。
企業並購文化整合需要不斷開發新的管理工具、新的工作流程和溝通語言。通過長期的管理人員工作調換，讓兩種文化真正融合。通過培訓中心定期地培訓，推廣成功的文化整合經驗。
資料來源：www.lw3721.com
㈡ 求一篇項目溝通管理論文要具體。。
摘要 2006到2009年受單位委託，我作為開發方項目經理帶領項目團隊參與了「軍隊工程設計項目集成應用系統」的研製和實施工作。該項目涉及四個開發單位、僅50個應用單位和大量終端用戶，項目具有復雜度高、涉及單位多、開發周期長等特點，我綜合運行項目管理的理論、技術並結合實際項目情況採取措施，加強項目干係人的分析與管理，提高項目組對溝通重要性的認識，加大內部外部溝通的力度，保證了項目的質量和進度。按期、按質在規定成本下順利完成了該項目，取得了很好的應用效果，並從中得到很多經驗和體會。 正文第一部分隨著信息化進程的不斷推進，以信息化支撐軍隊工程建設和後勤服務工作變得越來越重要，並且為了適應現代化的管理方針和策略，同時滿足國家制定的「十一。五」計劃中關於信息化發展的方針。2006年由軍隊總XX部立項進行了軍隊工程設計項目集成應用系統研製和實施工作。該項目推廣後涵蓋全國40餘家大型軍隊工程設計單位、總部以及7個主管部門的大型集成性應用系統，以網路化的協同設計與管理為中心、建設了兩個平台（網路平台、業務基礎應用支撐平台）、四個系統（綜合計劃任務管理系統、綜合項目管理系統、工程協同設計系統、行業管理系統），實現全軍工程設計領域的任務下達、工程策劃、設計活動、施工配合、成果檔案、行業監管等方面全方位、多角度、流程化科學管理與控制。受單位委任，我作為乙方的項目經理參與了項目管理工作。帶領項目團隊歷時3年開發和實施於2009年初全面切換上線，取得了很好的運行效果。針對大型項目的規模大，任務重、周期長、風險高和團隊結構復雜等特點，在大型項目的溝通上會存在許多難點：項目干係人因項目的完成受著不同程度的影響，怎樣使不同項目干係人對項目的進展情況有所了解，盡可能的達到最大的滿意度。不同的項目干係人需要不同的項目資料，項目干係人是通過哪些渠道拿到自己所需的資料的。項目進度計劃是否按時執行，是否存在變更，如何體現給不同的項目干係人。不同的干係人之間，在對待問題上，可能存在著差異，怎樣平衡不同干係人之間的期望第二部分 項目溝通管理主要用於信息的產生、收集、分發、存儲以及最終處理的過程。結合本項目進行以下幾個方面進行管理 溝通管理計劃編制 由於項目中涉及到的干係人對項目的期望和項目結果的關注度不同，需要首先針對干係人進行分類，針對不同的分類設置各自的溝通計劃。針對本項目，我講干係人分為以下三類：一類干係人（總XX部負責項目的秘書長，各開發單位院領導），一類干係人(主要開發單位的各部門領導，如經營處、信息質量部等)，三類干係人（甲方委派的系統參與人員及項目團隊成員）。這三類干係人的溝通方式各不相同：一類干係人關注整體項目進度，所以需要定時在各里程碑節點召開里程碑評審會議，評審項目上一里程碑的成果，及是否可以開展下面的工作，對領導的評審意見進行匯總，反饋。針對二類干係人，關心的是項目的具體功能是否符合需求，需要在不同的階段，對項目成果進行階段性評審。對於三類干係人關心的是項目的質量，需要召開周例會，確保項目按質按進度正常開展，定時進行技術評審會議，內部人員可以採用msn，rtx等即時通信系統進行非正式溝通，可以節省掉一些可開可不開的碰頭會議。 信息發布 信息發布主要針對項目溝通管理中涉及到的干係人，定時進行項目信息分發的過程。根據溝通計劃區分的三類干係人，採用不同的方式盡心信息發布，對於一類干係人，在每個月末將項目的進度情況、本月內產生的各會議評審報告，由我採用電話和郵件結合的方式進行發布，對於第二類干係人，每月在月末將項目的完成功能，質量情況和各內部評審的會議報告由我採用電話和郵件的方式進行分發。對於三類干係人，因為身處項目團隊集中辦公環境中，所以將周例會報告、項目各技術評審報告（除匯報給第一干係人的整體項目報告外）和項目所有技術文檔，由配置文檔管理人員每周更新到團隊共享的項目管理資料庫中，項目成員可以隨時進行檢索和查看。 績效報告 績效報告主要為了定時進行工作的匯報，與指定的進度、質量、范圍等基準進行比較，找出實際與計劃之間的偏差。針對不同的干係人，進行的績效報告方式也不同。對於第一類干係人，主要關注項目的進展情況，所以採用里程碑會議評審的方式進行績效匯報，記錄評審結果和變更要求，由我和各子系統負責人主持召開進行匯報，對會議提出的變更部分進行記錄，形成會議評審報告，在會後進行分發和跟蹤反饋。對於二類干係人，關心功能實現情況和提出的問題改進情況，所以採用階段性的評審會議。由我或者各子系統負責人主持召開，評審後進行會議報告的分發和變更改進問題的反饋結果。對於三類干係人，需要每個團隊成員每天記錄自己的工作完成情況，每周進行總結，由分系統的組長對照進度表，匯總後上報給子系統負責人，子系統負責人每周一上午召開周例會，總結上一周的工作和各評審會議提出問題的跟蹤情況。會後將結果匯報給我並抄送項目成員。干係人管理對於項目中不同干係人對於項目的影響程度，需要針對不同干係人進行管理。對於一類干係人，一定要匯報他所關注的點，如進度問題、成本使用情況，如各單位對於項目的意見和反饋，以期望達到項目重要干係人給予我最大的信任。對於二類干係人，主要都是實際業務負責人，對實際項目的業務流程方面有一定的權威，需要採用虛心的態度，達到雙方融洽的合作關系。對於三類項目團隊干係人，採用嚴謹的制度、寬松的工作氛圍和適當的獎勵方法，來提升隊員的積極性。 第三部本項目初期制定了溝通計劃以及在實施過程中嚴格進行了績效的報告、項目分發和干係人管理。但是由於溝通的對象是人，而且項目中涉及到的人員較多，還是會出現一些問題，以下針對兩個典型的情況進行闡述。在團隊內部，團隊成員既有新人，也有多年豐富經驗的骨幹，人員的績效結果也參差不齊。在項目進行了3個月後，有組員出現了情緒不高的情況，我和子項目負責人進行了私下分析和了解，發現由於熟悉業務和技術的人員都關心自己的績效完成情況，對於新人的請教和學習沒有耐心解答和幫助。針對這樣的情況，我和各負責人商議。並且每個月中和月底，定期組織項目成員進行培訓或者經驗交流會議，為期一天，每次由2-3個骨幹進行主持，內容豐富或者效果好，則給予一定的獎勵，加強團隊的整體能力提升。在團隊的外部溝通，也會出現一些情況，如在項目的項目管理子系統，涉及到的兩個不同工作部門，經營部和項目部，兩者有一個立項業務是相互關聯的，調研出來的結果，兩個部門給出的數據統計和使用方式完全不同。兩個部門由於私下有些不合，就這個業務堅持自己的處理方式。最後我和兩個子項目負責人分別同兩個部門進行了溝通，轉換了表現的方式，把一個業務在表現上進行了拆分，在後台進行操作，最後兩個部門都接受了這個結果。雖然在技術上花費小的代價換了一個方式，但是能最終解決問題，達到客戶的滿意度是關鍵。
㈢ 淺談企業管理中的有效溝通論文
你們學校也夠狠的，我們也就要求1000字，你們是10000字
㈣ 求一篇關於建築企業管理的論文
建築施工企業風險管理 真給假給啊 先借你個短的 看看誠信 哈哈 ！
1、引言
由於建設項目具有工期長、投資大、參與主體多、組織關系復雜、一次性等特點，在實施的過程中存在大量的不確定因素。因而，建築施工企業在生產經營活動的全過程中自始至終處於多變的自然環境和社會環境之中，並且面臨著錯綜復雜的矛盾，這將給工程施工目標(成本、質量和工期)的實現帶來困難，甚至造成重大的損失。
顯然，通過恰當的分析和正確的預測來規避風險，從而保證項目能按預期的目標實現，減少或避免損失的發生對現代建築施工企業有著至關重要的現實意義。
2、建築施工企業風險概述
所謂風險管理，就是人們對潛在的以為損失進行辨識、評估，並根據具體情況採取相應的措施進行處理，即在主觀上盡可能有備無患或在無法避免時亦能尋求切實可行的補救措施，從而減少損失或進而風險為我所用。建築施工企業常見的風險類型主要有以下幾個方面：
2.1業主方風險
業主是工程的投資者，是施工企業最重要的合作者，業主方的情況對施工企業的工程實施和效益有著決定性影響。如果有的業主在工程中濫用權力，拖欠工程款;有的業主幹擾工程施工秩序，又不給以補償;也可能出現無力支付工程款使施工企收陷入經濟上的惡性循環，承受巨大的經濟風險等等現象。
2.2合同法律風險
當前建築市場存在的許多問題，如工程質量問題、工程款拖欠問題、原材料價格問題等，都與合同履行不良有著密切的關系。許多業主利用建築施工企業急於攬到工程任務的迫切心理，在簽訂合同時附加某些不平等條款，致使施工企業在承接工程初期就處於非常不利的地位，甚至隱入合同陷阱。合同是建築施工企業一切風險的源頭，如果合同「先人不足」，勢必會造成工程項目實施中的被動。
2.3財務風險
則務風險是指在各項則務活動中，由於內外環境及各種難以預料或無法控制的因素作用，使企業在一定時期、一定范圍內所獲取的則務收益與預期目標發生偏離而形成的使企業蒙受經濟損失的可能性。包含籌資風險、投資風險、資金回收風險及收益分配風險等。
2.4施工企業自身風險
(1)職業責任的風險
施工人員特定的職業要求其承擔重大的職業責任風險，這種職業責任風險主要體現在：
1)施工質量責任。施工人員不嚴格按設計圖紙、有關標准和規范組織施工，隨意性強，導致工程質量低劣或安全事故。一旦發生這種因施工質量而造成的風險損失，施工單位不僅要承擔經濟損失，甚至要承擔相應的刑事責任。
2)施工過程中投資控制風險。根據施工承包合同，施工單位需按時完成任務即可。但某些施工單位由於管理不嚴、非生產性開支嚴重超標，造成資金失控。
(2)管理方面的風險
管理方面的風險指項目施工過程中因管理不善等原因造成的項目經濟、信譽上的損失。
1)項目領導班子配備不合理。領導素質參差不齊，工作責任心不強，不懂管理，不善外交等帶來的工程准備不足，管理失控而導致工期滯後、質量控制不嚴的風險。
2)施工管理。質量與安全是建築施工企業永恆的生命線，質量與安全管理是工程項目施工管理重要的管理內容，一旦發生質量與安全事故，將給企業帶來直接和間接的經濟損失。
3、建築施工企業的風險規避對策
實踐中的風險規避對策有許多種，各建築施工企業應根據自身的經濟狀況及風險管理的總方針和特定目標，確定各種對策的最佳組合，達到以最小費用開支獲得最大安全效果的目的。
首先，加強企業管理，設立風險管理部門。
在建築施工企業的組織形式和管理制度上進行適合本企業的創新，以提高公司的活力;同時，建立明晰和井然的工作秩序，使決策得以順利、有效地實施。此外，組織形式應以矩陣式項目經理制為主體，設立相應的風險管理部門，在組織上建立以風險部門和風險經理為主體的監督機制。風險經理直接對企業負責，其工作可以延展到公司運營的整個過程。
其次，加強合同管理，注重合同談判。
施工企業的合同談判人員應善於在合同中限制和轉移風險，對可以免除責任的條款應研究透徹，切忌盲目接受業主的某種免責條款，達到風險在雙方中合理分配。對業主的風險責任條款一定要規定得具體明確，在合同談判過程中進行有理有利有節的談判也顯得尤為重要。
此外，合理轉移風險，減少風險損失。
施工企業在承接工程任務後，及時與材料供應商簽定材料供應合同，可以有效地防止材料漲價給施工企業帶來的損失;選擇有實力、有經驗的分包商，也是轉移風險的的有效辦法;同時，進行建設工程一切險和第三者責任險保險，也可以減少風險帶來的損失。
最後，提升企業自身的競爭力是規避風險的關鍵所在。
「工欲善其事，必先利其器」。盡管建築施工企業的通用技術較多，但誰在科技創新上有優勢，誰就能在發展上佔主導地位。施工企業要結合自身的技術優勢和特點，開展技術創新，緊跟科技潮流，使企業的技術始終走在同行業的前列。
總之，風險管理是企業避免失敗、贏得成功的重要手段，建築施工企業的風險管理也已經成為一個永恆的話題。建築施工企業應協調好與市場、社會、環境等各方面的關系，完善內部管理制度，在各個層面上構築起風險防禦體系。只有這樣，才能保證企業在競爭激烈與復雜多變的市場中，實現穩步、健康、安全的經營和持續發展。
㈤ 有關溝通與管理的論文，我要寫一篇2000字左右的論文，論文名是「溝通是管理的生命線」
貢獻一篇，望加分！
溝通是管理的生命線
溝通是信息交流的重要手段,是管理的生命線，它就像一座橋梁連接不同的人,不同的文化和不同的理念。良好有效的溝通能夠讓交流的雙方充分理解達成共識。管理溝通是對溝通概念的延伸，它不僅涵蓋了個體與個體之間的交流，還包含群體之間以及上下級之間的溝通。作為一個部門或組織的管理者每天所作的大部分決策事務，都是圍繞溝通這一核心問題展開的。它是一種管理的重要工具，應用好這個工具能使本單位的管理流程更加通暢，信息交流更加充分，從而高效的實現管理目標。
新一屆中央領導集體和新一屆政府特別重視溝通的作用。最突出的施政特色那就是「以人為本」充分體現「人文關懷」。堅持「以人為本」就是要關注民生，體察民情，尊重民意，保障民權，就是要時刻關心群眾疾苦，永遠把百姓冷暖掛在心頭，切實解決人民群眾特別是弱勢群體的切身利益，急人民群眾之所急,想人民群眾之所想,真正做到「權為民所用，情為民所系，利為民所某」。
外部溝通：營造良好的運作環境
我們所處的時代是一個人與人、組織與組織、地區與地區、國與國之間的聯系越來越密切的時代，每個組織都與其他組織和個人存在著廣泛的聯系只有良好的運作，才能有良好的生存和發展空間。一個組織只有處於良好的公共狀態下，才能進行良好的運作。美國的亨利•福特就說過這樣一句話：作為福特公司的董事長，我告誡自己，必須與各界確立和諧關系，不可在溝通上無能為力。可見，一個成功的管理者必須具有較強的溝通能力。讓我們看看艾柯爾這位成功的管理者的故事。
因拯救瀕臨倒閉的克萊斯勒公司名滿天下的艾柯卡，25歲以前不過是一個整日沉默寡言的普通工程師。艾柯卡改變自己命運的契機在於他學會了一種看起來最簡單的本領——與人溝通。25歲那年，他參加了一次由卡爾基訓練機構主辦的「溝通能力培訓班」，這成了他重寫自我的起點。溝通這種能力，後來成了艾柯卡的「看家法寶」，以至有人說他是用一張嘴救活克萊斯勒公司的。艾柯爾就任克萊斯勒公司總裁時，克萊斯勒公司正以產品品質低下、債台高築、貸款無門、人浮於事的形象而聞名。他臨危受命後，一面在傾聽員工意見，提高員工士氣；一面請顧客反饋本產品的問題、收集信息；一面游說於國會內外，活動於政府部門之間。艾柯卡四下出擊，分兵合進，其多方面的溝通收到了奇效：國會那些原先曾激烈反對政府擔保的議員緘默不語，政府也一改初衷，採取了積極出面擔保的合作態度。10億美元貸款不可思議地從天而降，令克萊斯勒公司一舉開發出幾種符合市場需求的新型轎車。1982年，公司扭虧為盈，1983年賺取利潤九億多美元，創造了該公司有史以來盈利最多的一年。艾柯爾頓時天下揚名。
當今社會，處處可看到「樹行業品牌」這個口號，如濟南交警已成為交警中的品牌，在社會樹立起了良好的形象。對於一個企業來說顧客是上帝，外樹企業形象，內抓員工素質。一個企業沒有顧客就會停止運作；對於國家機關單位來說，人民群眾就是上帝，群眾利益無小事，沒有良好的社會形象，人民群眾就會有不滿情緒。徹底解決門難進,臉難看,事難辦的衙門作風.一個組織對外溝通是雙向的，它一方面獲得輿情民意以調整改善自身，另一方面又對外傳播，使公眾認識、了解自身，實現雙向的意見溝通，從而更好地運作。因此，與外部多方面溝通，為樹立良好的社會形象，營造良好的運作環境，對一個組織來說是必要的。
內部溝通：增強組織戰鬥力
一個成功的組織僅僅有外部溝通是不夠的，道理很簡單，生產力來自組織內部，尤其是內部的人。內部溝通良好與否事關組織內員工士氣，影響組織效率進而影響生產力和生產率。為此，組織內部必須建立起溝通與交流渠道，並使之暢通無阻。
二十一世紀我國全面進入小康社會，加快推進社會主義現代化的新的發展階段，國際國內形勢都有發生了深刻的變化。從國際上看，世界多極化和經濟全球化趨勢繼續在曲折中發展，西方反華勢力加緊對我國進行意識形態的滲透。西方文化資本，文化交易，文化價值觀無時無刻不在侵襲我們的頭腦。從國內來看，我國社會經濟成份，組織形式，就業方式，利益關系和分配方式日益多樣化，人們思想活躍的獨立性，選擇性，多變性和差異性進一步增強，社會思想空前活躍，這就需要我們的組織工作者經常深入到矛盾，熱點較集中的地方，善於在生產經營建設的具體實踐中，發現思想問題，解決思想問題，堅持解決思想問題和解決實際問題相結合,通過實實在在為民辦實事贏得信任,凝聚民心,做好疏導和穩定大局的工作。
（一）通過溝通樹立主人翁精神：當電子通訊系統遍布全球時，我們把自己關在屋子裡和外界聯系還是很容易的。但僅僅靠幾份電子郵件或一些電訊傳真是不足以建立人與人之間交往的。在這個人人都自稱「我沒有時間」的快節奏世界裡，我們不能忘記在採用高科技通訊手段的同時必須有感情的交往。缺乏溝通的組織，忘記了人民,只有人民才是創造歷史的動力這一真理。會使員工感到與自己的組織有隔膜，有被遺棄感和孤獨感，員工由於不了解組織的情況而無法和組織建立親密的關系，他們抱著事不關已，高高掛起，做一天和尚撞一天鍾的思想。正由於這種缺乏主人翁精神的情況，使員工們的奉獻減少了。大部分的員工都渴望和組織緊密相連，他們希望和組織的關系不僅是一張工資單和福利待遇，他們需要成為「圈子內」的人，他們期望著來自坦誠交流而產生的那種特殊結合在一起的感覺。因此，通過溝通，使員工能熟悉他們的工作；通過溝通，員工能暢所欲言，使他們感覺自己被重視；我是企業的主人，我要為企業做貢獻，通過溝通，使員工積極承擔義務而不僅僅服從指揮。有關專家經調查認為：使員工在精神上感到滿意，他們的工作就更有效果。換句話說，通過溝通，讓員工用主人翁的姿態對待工作，他們的工作就更有動力。實踐證明，出色的管理者更注意員工的真實感受和主觀體驗。也就是說本質上是一個什麼樣的管理才對於出色的管理者來就並不很重要，重要的是非曲直他能夠讓下屬認為是一個出色的管理者。如果下屬的親身經歷使他感覺到上級是支持他們重視他們的，讓他們感覺到每個人對公司來說都是具有重要價值的，那麼員工就可能對上級作出積極的反映。反之，如果他們感覺受到上級的歧視，特別是實際的經歷使他們感覺在組織中沒有得到他們的個人尊嚴和個人價值。那麼他們就會對上級持消極態度。尊重，是人的精神需要中一個不可缺少的部分。一個受尊重的人和一個不受尊重的人，其精神狀態和工作勁頭是大不一樣的。受尊重的人，常常會產生一種溫暖感和歸屬感，而這種溫暖感和歸屬感又會大大激發其熱情和干勁。
三、在管理中怎樣進行有效地溝通
在管理人的過程中，需要藉助溝通的技巧，化解不同的見解與意見，建立共識。當共識產生後，事業的魅力自然才會展現良好的溝通能力與人際關系的培養，並非全是與生俱來的。上級需要將命令分發下去，而下級則需要請示、匯報。隨著企業規模的擴大，管理中溝通的作用也日益增加。經營「人"的事業中，我們絕對要學習有效地溝通技巧。
首先：要正確理解溝通的意義，溝通是信息的傳遞，即如果信息沒有傳遞到接受者處，則意味著溝通沒有發生。而另一方面，要使溝通成功，信息不僅需要被傳遞，而且還需要被理解。如果將一篇專業速記的文稿給一個沒有學過速記的人看，就不能稱之為溝通。也就是說，溝通是信息的傳遞與理解。完美的溝通效果是，發送者與接受者之間的信息沒有任何衰減，也即信息完全一致。然而信息與有形的物質不同，無法完全傳遞，在溝通過程中傳遞的，只是一些符號，如語言、身體動作、表情等，而不是信息本身。溝通其實是翻譯的過程，傳送者先將意圖翻譯成符號，接受者再將符號翻譯回來。由於每個人的 「信息-符號」系統不同，對同一符號的理解常有差異。這樣，上下級之間就常出現不理解，甚至是誤解。但是，許多管理人員並未意識到這一點，認為自己這樣表達了，而對方也一定會 「翻譯」成同樣的意思，但這樣往往會導致不少溝通問題。在溝通中，常有幾個錯誤的觀點，最常見的是，「我告訴他了，所以，我已和他溝通了」；或 「我告訴過他們，但他們沒有搞清楚我的意思！」 其實 「語言」本身並不具 「意思」，其中還存在著翻譯的過程。因此，在溝通過程中，重要的是要確認對方真正理解了自己的意思。
另外，還有人認為良好的溝通就是溝通雙方達成協議，而不是准確理解信息的意義。常常可見到兩人爭論，良好的溝通是雙方互相理解後達成共識，但也常有因某人特別強硬，聽不進別人的意見，對方為了避免爭吵，只好說 「你對，我同意你的觀點」。這樣的溝通，其實是最危險的，因為表面似乎是達成了共識，但在真正實施的時候，就會產生很多問題，而且由於雙方不能很好地溝通，還可能導致以後會盡力避免，時間一長，問題就會 「冰凍三尺」，到時再解決，可能就來不及了。
還有一種看法是「只得當我想要溝通的時候，才會有溝通」。見過緊張的演說者嗎，看他們猶豫的步伐，或是僵硬的身體，已經泄露內心的緊張。可以肯定，這絕對不是他們想要和人溝通的內容，但不自覺地就暴露出來。很多人都有感受，當你不喜歡一個人的時候，雖然盡力隱瞞，但對方也還是能感覺到。這是因為你的一些小動作暴露了你的想法。因此要把握任何一次學習的機會。以下提供幾個有效溝通的行為法則：
一、自信的態度一般經營事業相當成功的人士，他們不隨波逐流或唯唯諾諾，有自己的想法與作風，但卻很少對別人吼叫、謾罵，甚至連爭辯都極為罕見。他們對自己了解相當清楚，並且肯定自己，他們的共同點是自信，日子過得很開心，有自信的人常常是最會溝通的人。
二、體諒他人的行為
這其中包含「體諒對方」與「表達自我"兩方面。所謂體諒是指設身處地為別人著想，並且體會對方的感受與需要。在經營「人」的事業過程中，當我們想對他人表示體諒與關心，惟有我們自己設身處地為對方著想。由於我們的了解與尊重，對方也相對體諒你的立場與好意，因而做出積極而合適的回應。
三、適當地提示對方
產生矛盾與誤會的原因，如果出自於對方的健忘，我們的提示正可使對方信守承諾；反之若是對方有意食言，提示就代表我們並未忘記事情，並且希望對方信守諾言。
四、有效地直接告訴對方
一位知名的談判專家分享他成功的談判經驗時說道：「我在各個國際商談場合中，時常會以『我覺得'（說出自己的感受）、『我希望'（說出自己的要求或期望）為開端，結果常會令人極為滿意。」其實，這種行為就是直言無諱地告訴對方我們的要求與感受，若能有效地直接告訴你所想要表達的對象，將會有效幫助我們建立良好的人際網路。但要切記「三不談"：時間不恰當不談；氣氛不恰當不談；對象不恰當不談。
五、善用詢問與傾聽
詢問與傾聽的行為，是用來控制自己，讓自己不要為了維護權力而侵犯他人。尤其是在對方行為退縮，默不作聲或欲言又止的時候，可用詢問行為引出對方真正的想法，了解對方的立場以及對方的需求、願望、意見與感受，並且運用積極傾聽的方式，來誘導對方發表意見，進而對自己產生好感。一位優秀的溝通好手，絕對善於詢問以及積極傾聽他人的意見與感受。一個人的成功，20％靠專業知識，40％靠人際關系，另外40％需要觀察力的幫助，因此為了提升我們個人的競爭力，獲得成功，就必須不斷地運用有效的溝通方式和技巧，隨時有效地與「人"接觸溝通，只有這樣，才有可能使你事業成功。
因此，在溝通中要注意，不僅僅是語言的交流，一個動作，甚至一個眼神，也會傳達你的信息，要確認你的一舉一動都在傳遞你真正想要傳遞的信息，也要以對方的理解為溝通的第一目的，這樣才能達到溝通的效果。
現在，交際能力明白無誤地被列入MBA最應具備的三種能力之列。「關系就是生產力」，善於營造人際關系被公認為一種不亞於其它任何指標的能力。一個善於溝通的管理者，其營造的工作環境必是內則上傳下達流暢，外則處於良好的公共狀態下運作，在有效的溝通下取得的相互信任、相互理解，必定產生相互支持、相互尊重的強有力地管理，所以說：溝通是管理的生命線！
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㈦ 急需一篇關於溝通管理的論文
所謂溝通，是指使兩方面能連通。朴實易懂的詞語，要把它使用好，達到有意義，並非容易。 在現代社會活動中，特別是在改革開放和市場經濟建設中，人與人之間、人與物之間、人與自然之間都需要溝通，溝通是架起友誼橋梁，通向彼岸的重要方式，它涵蓋於社會的方方面面，就算獨自一人時，也存在與自己溝通，與環境溝通。溝通二字在現代社會中，顯得特別珍重，特別能提得起。我要論的溝通就是人際溝通。人際溝通非常重要，它是一切事業成功的基礎。 溝通能力有兩個相關聯的部分：一是外在技巧；二是內在動因。與同事、朋友、親人或家人相處，與領導、客商、市場交往相處，關系良好，工作順順當當，我認為這人有外在技巧，也有內在動因。表現平庸的人遇到技術難題時，會打電話向各方面的技術專家求助，然後等他們迴音，卻往往等不到，徒然浪費時間。而成就傑出的人卻很少遇到各種情況，因為他們平時已經建立了可靠的關系網，當他要找某人時，很快就有迴音的。人際互動中，善於掌握他人情感的人，自然居於主導地位，對方的感情狀態將受其擺布。事實上，人際溝通能力是建立在其他能力的基礎上的。比如說社交能力好的人一定善於控制自己的情感表達，能准確把握對方的情感，因而隨時調整自己的表現，以達到預期的效果。 品性不好，態度粗暴，居高臨下，盛氣凌人，斷章取義，偷梁換柱，自高自大，不尊重人，脫離實際，脫離環境，能搞好溝通嗎？我認為是不能的。要搞好溝通必須具備給人的印象是個有良好品性基礎的人，有知識，有禮貌，有規矩，能善於判斷善惡和強弱的人。 全新的溝通理念一是不要以為你永遠是正確的。二是有正確的態度。在心理狀態上要和他人平起平坐，不要過高估計自己，也不要一味地抬高他人。既能你和他人正在溝通，就要信任他的誠意和能力，相信他的能力和水平不比自己低。哪怕面前坐著的是乞丐，你也應該明白，他在某一方面是你不具備的。三是正確的行為。在溝通時應該認真地傾聽他人意見，這是每一本溝通技法書都必須倡議的最本質的一項原則，在傾聽中了解他人，就等於為他人傾聽你時打下了良好基礎，在互相傾聽的行為中，力爭求同存異，你就會發現求同的同時，相異的觀念常常不自覺地彼此融合，變成了相同點。 正確的態度和行為可以輕而易舉地解決自私問題，溝通就變得容易。懂得這個道理我們就會在溝通中掌握分寸，能夠顧及他人，相處得更融洽。你不再因自私而表現武斷，而是與人商量，彼此都有參與感，相異的看法就可以認真地推敲，最終得到雙方都可以接受的共同點，達成共識。 在社會現實中，有種人總認為滔滔不絕的言談就是溝通，他們自認為能夠說服，貓用舌頭舔辣椒，這實在太可笑了。他們以為溝通就是說話，而忘了溝通的意義是彼此的關系。溝通的是人，不是語言，言談只是一種途徑。 彼此關系融洽時，幾乎不說話，也能心意相通。一個手勢，一個眼神就能傳達完整的意思。說錯了話也不要緊，彼此笑一笑，依舊能理解話中的意思。人有時候真是奇怪，明明是一句牛頭不對馬嘴的話，對方卻能聽懂你真正的意思，為什麼？心意相通，當然如此。相反，彼此關系惡劣時，千言萬語也等於一句話沒說，障礙依舊是障礙。 溝通就是為了彼此建立關系，要以關系為重，雙方情緒抵觸時，一定要推敲自己語言中的字眼，避免讓人難堪和受辱，同時避免誤解。 溝通就是追求彼此認同，捨去自己的執著，從他人方面理解問題，耐心使你認真傾聽，接受他人的意志，他人也願意接納你。如何溝通，如何做到良好溝通，我認為有以下幾點值得考慮： 1、不管溝通條件多麼惡劣，都要控制自己，不可情緒化地負氣而中傷他人。 2、耐心地和他人溝通。 3、以事情為主。 4、悄悄地幫助。提供幫助而不求他人回報是個性富足、寬容的表現，讓他人有信任感。 5、主動型溝通。 6、信守承諾。能夠承諾和信守承諾，正是你的信心和誠意的絕佳表達。信守承諾的個性，別人會主動來受你波及。 7、對自己要有把握。在自己能力可以控制的事物上，讓個性波及他人。 8、要有愛心。要用愛心去關懷他人，缺乏愛心的人，就算有點金術，也不能達到溝通的目的。 9、先理解人，再讓人理解。 10、別亂下評斷。 11、讓別人辯明真相。 12、既可開展批評與自我批評，勇於承認錯誤，又能掌握時機去糾正他人的錯誤。 13、尊重他人的現狀，不放棄個性。 14、邀請他人參與有意義的事。 15、用情、理結合，指點迷途羔羊，在生活中有很多事不是在情中，就是在理中，溝通時二者要分別對待，要合情合理。對重大抉擇，不要憑一時沖動，要理智地考慮各咱可能的場景，不妨幫助他人找出周全之策來。站在十字路口左顧右盼的人一般都是急需幫助的人，不妨指點一二。 所以准確把握溝通技能對一個班子，一個單位，一個社會來說非常有意義，它能促進隊伍和諧，經濟發展，百姓富足，人們健康，事業興旺，班子團結，戰鬥力增強。誰掌握了溝通技能，誰就抓住了機遇，誰就贏得溝通帶來的最大利益。