集團化建築施工企業管控模式的研究

1. 人力資源的集團化管控模式有哪些優勢

人力資源的來集團化自管控是當今主流的管理模式之一，特別是對於一些大型企業來說，這種模式突出的優勢表現在：
第一，從人力資源規劃的角度，能夠統籌人力資源規模和配比。
第二，對於部分人力資源的使用可以降低綜合成本，如培訓等。
第三，可以對部分人力資源進行跨部門重用，發揮整體性調配優勢。

2. 從無到有，構建人力資源部（民營企業）

企業集團的人力資源管理的目的在於通過對人力資源管理的整合與開發，發揮集團人力資源的協同作用，最大限度地提高人力資源的使用效益，使人力資源價值最大化,從而實現企業集團的戰略目標。構建科學的人力資源管理體系是人力資源管理效能發揮的保證。
企業集團人力資源管理體系包括人力資源管控模式的確定、管理職能的定位、組織體系的建設、運營體系的設計和監控體系的建設等。

一、企業集團人力資源管控模式的確定
根據企業集團的發展和形成過程，其管控模式一般有「運營管控型，戰略管控型和財務管控型」。不同的管控模式對應的人力資源管控模式是不同的，對應集團管控模式的人力資源管控模式一般有「 全面管理型（業務操作型）、 監管型（政策指導型）和分散管理型（顧問型）」一般情況下實施運營管控型的企業集團、產業單一、地域集中、規模較小，首次集團化的企業集團一般都實行「集中式」的人力資源管控模式。而處於快速發展階段、實施戰略管控型的企業集團一般實施「監管型」的人力資源管控模式。多元化、財務管控型、地域分散、產業復雜、股權多樣的企業集團一般實行「分散式」的人力資源管控模式。人力資源的管控模式決定總部人力資源的管理職能和整個集團的人力資源管理體系的組織建設、管理許可權劃分、各級人力資源管理部門的管理幅度、管理重點以及業務模式等。因此在進行人力資源體系建設時，首先要確定企業集團的人力資源管控模式。

目前大部分企業集團都實施「政策監管型」的人力資源管控模式，或者隨著企業集團管控模式的轉變正在由「監管型」向「顧問型」轉變。人力資源管理空模式的確定是由集團的發展戰略、管控模式、業務模式、管理水平、人力資源管理人員的管理水平等確定。

二、集團總部人力資源部門的職能定位
確定了人力資源管控模式後，集團總部的人力資源部門的管理職能就隨之明確了。實施「集中管理型」管控模式的集團總部人力資源部門是整個集團人力資源管理的實施者，因此要建立強大的總部人力資源管理機構，以便於對整個集團的人力資源進行全面管理。包括整個集團人力資源管理的人力資源戰略確定，人力資源規劃以及人力資源全部業務的作業。這種管控模式下，各子公司不設人力資源部門，所有的人力資源業務全部集中在總部。
實施「政策監管型」管控模式的集團總部人力資源總部的主要職責是人力資源政策的制定，各子公司人力資源政策執行情況的監督，各企業人力資源業務的具體監管，和部分核心業務的操作，集團人力資源規劃的制定，集團人力資源組織建設等，目前大部分企業集團的人力資源管理模式都是「政策監控型」。
實施「顧問型」管控模式的集團人力資源總部更多的充當咨詢顧問的角色，幫助成員企業提升人力資源管理水平，協助指導成員企業開展人力資源業務，為成員企業提供專業的人力資源服務，通過專業服務、資源調配發揮總部的價值。
因此實施「監管型」或「顧問型」的集團的人力資源管理總部，主要的職能是進行集團人力資源戰略的研究，人力資源政策的研究與制定，人力資源戰略規劃的制定和各成員企業人力資源工作的指導與監督。集團總部必須基於企業的戰略，以制度為依託，通過為子公司、分公司提供高效的服務，創造和體現自身的價值，集團人力資源管理總部首先要從行政管理的角色中脫離出來，立足於面向競爭、面向如何提高管理效益的角度來行使集團總部的職能，其功能也應定位於如何為成員企業的發展提供更具有價值和創造性的活動。

三、企業集團人力資源管理組織體系建設
構建企業集團的人力資源管理體系，組織建設是關鍵，組織是企業人力資源戰略落地的保證。人力資源管理組織體系建設包括總部人力資源部門的組織建設和子公司的人力資源管理部門的建設。
多元化大型企業集團一般分為三級管理體制（集團總部，次集團（二級集團或事業部），子公司）集團總部是集團的指揮中心協調，主要負責整個集團戰略目標與經營策略的制訂，集團政策、制度的制訂與實施監督，集團整體經營狀況的宏觀調節與控制，各下屬機構經營管理策略的審核與協調等。因此總部的人力資源部門在崗位設置上主要側重於戰略研究，政策制定和監督檢查，核心人才的管理等。
第二級是事業部或二級集團，是三級企業的管理總部，負責對三級企業的管理，是整個集團的專業運營中心,因此事業部的人力資源管理部門的組建要按照完全操作型管理模式的總部進行組建，健全人力資源管理的各項職能，根據需要按照人力資源管理的各模塊設置崗位，以確保人力資源管理各項職能的落實。
第三級子公司，是企業集團的成本中心，承擔具體的生產經營，其人力資源管理是總部人力資源政策和二級集團（事業部）人力資源管理措施的執行主體。因此根據企業規模設置人力資源部或人力資源專員，負責具體人力資源操作業務的辦理和實施。
在三級管理架構下的企業人力資源管理體系的組織建設中要做強總部人力資源部門，做實二級集團（事業部）人力資源部，健全子公司人力資源執行機構。強有力的、專業化的總部是人力資源政策研究與制定，人力資源整合、協調、調配的中心。二級集團（事業部）人力資源部門是具體人力資源業務的操作與落實部門，因此一定要健全職能，配齊崗位，以保證總部人力資源策略的落實，子公司人力資源部門也必須按照企業規模和管理幅度配齊人員，以保證人力資源基層業務的開展和總部人力資源戰略的落地。

四、人力資源運營體系的建設
企業集團人力資源的運營體系是人力資源具體業務操作和人力資源管理的各項活動的具體落實體系。完善、高效的運營體系是人力資源管理各項具體業務活動落實的保證。根據人力資源職能的定位與管理許可權的劃分企業集團的人力資源管理總部重點要做好下列事項：
1、人力資源戰略研究與制訂
人力資源戰略是根據企業總體戰略的要求為適應企業的發展需要，圍繞人力資源管理體系如何實現企業戰略所進行的一套系統的思考和實現這一目標而開展的人力資源的開發與管理的方法，其目的是如何使用人力資源為企業獲得競爭優勢。企業集團的總部人力資源部門在充分理解企業總體戰略和對子公司業務全面了解的基礎上根據企業集團的實際制定企業集團的總體人力資源戰略，並推動人力資源戰略在整個集團的實現。
2、人力資源規劃的組織與執行
人力資源規劃是企業人力資源戰略的具體行動的方案，是實現人力資源戰略的具體實施規劃。因此企業集團的人力資源規劃要根據企業業務戰略的需要對人力資源需求的數量、質量、做出規劃和預測，來保證組織的人力資源供需平衡，還包括人力資源管理機制的設計，人力資源平台的建設等。企業集團的總體人力資源規劃由集團總部完成，同時指導和推動事業部，子公司根據集團總體人力資源規劃制定所屬單位的人力資源規劃，並推動規劃的執行與落實。
3、人力資源基本政策的研究與制訂
人力資源政策是企業集團人力資源管理的基礎平台。作為企業人力資源管理的主要依據，集團總部的核心任務是根據宏觀環境變化進行人力資源政策的研究，制定基本的「人力資源管理大綱」，規定整個集團的人力資源價值觀，人才理念，基本的用人觀，人力資源管理的基本原則等。在此基礎上制定基本的招聘選拔政策、薪酬福利政策、培訓開發政策、考核激勵政策等。

各二級集團（事業部）在集團人力資源基本政策的基礎上根據行業特點、企業實際制定人力資源各業務模塊的程序文件和作業指導書，形成完善的人力資源管理制度和操作流程。
同時總部人力資源部門要監督和檢查人力資源政策在基層單位的執行和落實情況，並根據繼承業務單位的反饋及時進行修改和調整，以確保政策的科學性。
4、核心人才隊伍的建設
核心人才是企業發展的重要支柱，核心人才隊伍的建設是企業集團人力資源管理的核心，核心人才包括企業的高級管理人員、技術研發人員、關鍵的市場營銷人員等。基於集團的發展戰略制定核心人才隊伍建設規劃，打造核心人才隊伍，培育員工的核心專長與技能，支撐企業核心競爭力的形成；形成戰略績效目標，將績效目標層層分解，向下推行實施，並設計具有指導性的核心人才引進、培育、開發、激勵策略。
企業集團總部人力資源部門要做好核心人才的引進，招聘、選拔，考核評價，培訓開發以及綜合激勵等工作，為企業集團的持續發展提供關鍵的人才資源。在核心人才隊伍的建設上關鍵是要做好培訓和開發工作，為人才的成長營造公平，公正，公開競爭的良好環境，及時掌握核心人才的動向和需求，防住關鍵人才流失，做好關鍵人才的風險評估，避免核心人才流失對企業造成的損失。
5、後備團隊的建設與培養
後備人才隊伍的建設是企業人力資源可持續發展的保障，是企業重要的人才戰略工程，因此企業集團的人力資源管理中要把後備人才的建設作為重點工作來落實，建立健全後備人才選拔、培養、考核、調整、使用的機制。制定後被人才培訓開發的規劃，推進各基層企業開展後備人才的選拔，培養與開發以滿足企業業務快速發展的人力資源需求。
6、企業大學（培訓系統）的建設與運作
企業大學是企業人才培養和輸出的基地，現代大型企業集團都建立了企業大學，它是企業戰略、企業文化傳播和企業實施人才工程的重要載體。企業大學的建設必須從企業的戰略和實際出發結合企業人力資源開發的實際需要，進行有針對性的人才培養和開發，在大型企業集團內部可以實施市場化的有償的人才培訓服務，探索多層的合作辦學，市場化運作模式。
7、企業文化體系的構建
人力資源管理的終極目標是建立上下同欲，團結一致的企業文化。企業文化是企業持續發展的靈魂，企業文化體系的建設是人力資源部門的重要工作，企業文化的塑造與傳播是集團總部的重要職能。
集團總部通過一個統一、鮮明和符合集團實際的人力資源理念、政策和戰略，來培養和塑造一個和諧、統一的集團企業文化氛圍，凝聚集團的人力資源。以一個鮮明、具有人文關懷和號召力的人力資源理念來凝聚集團各成員企業，統一各級員工的思想、價值觀和行為模式。
基於集團的發展和現狀，總結提煉企業文化，並將之貫徹到全國各二級集團及子公司中，使得集團真正站在較高的起點上，實現跨越式發展。
8、各子公司人力資源管理工作的協調與日常調度管理
企業集團人力資源總部在做好上述戰略性人力資源工作之外，在日常工作中要做好下屬企業人力資源管理工作的協調與日常調度工作，總部人力資源部門要提供一個共享知識和交流信息的平台。總部人力資源的戰略性通過管理標准和管理模式的制定者和創新者體現出來，通過匯總各企業的成功經驗，提煉形成管理標准，提高企業管理經驗復制的能力。在各成員的人力資源管理活動中應起到一個溝通、交流、提高的平台功能。包括：統一理念，引導和支持各成員企業設計和完善其人力資源管理體系；建立集團人才庫，有計劃、針對性地培養復合型人才、經營人才；培養集團的人力資源工作人員；有效傳遞各成員企業好的經驗和做法。在保持各企業自主經營的基礎上，充分發揮集團的總體調控、平衡和引導職能，使成員企業的人力資源管理水平得到協調發展和共同提高。
同時要做好各成員企業日常人力資源管理工作的部署、督導、檢查考核工作，確保企業集團總體人力資源管理工作的有效推進與人力資源運營體系的日常高效運作。

五、人力資源運營的監控體系建設
人力資源運營監控體系是監督整個集團人力資源運營體系是否有效的檢核與考核評價體系，包括人力資源管理審計、日常人事信息(報表)調度與核查、日常工作會議調度、子公司人力資源負責人述職管理、年度人力資源管理工作考核評價等工作。
為了確保人力資源戰略的落實，人力資源政策的執行以及人力資源運營體系的有效性，企業集團人力資源總部定期組織對各成員企業進行人力資源審計，通過日常的人力資源信息報表收集子公司日常人力資源管理的信息資料和子公司人力資源負責人的定期述職，作為總部對下屬企業人力資源工作考核評價的依據。

總之，企業集團的人力資源管理體系建設是人力資源戰略落實的保證，只有建立科學的人力資源管理體系，並且不斷完善與優化，並保持其高效運營才能使人力資源創造競爭優勢，支撐企業戰略實現。

3. 如何進行集團化管控

一般來說，集團總部對下屬企業的管控模式，按照總部不同的集權與分權程度可以劃分回為三答種管控模式。我是人力資源專家—華恆智信的一名分析員，總結了以下這三種模式各自的特點：
（1）操作管控型，又稱運營管控型，是集權化程度最高的模式。這種模式下，幾乎所有事務的最終決策權均收在集團，下屬企業僅是集團決策的被動執行者。總部從戰略的規劃、制定到實施幾乎什麼都管。並且一般總部對職能人員的人數要求較多。
（2）戰略管控型，相比於前者，集權化程度降低了，但也不是絕對的分權化。總部通過戰略規劃和業務計劃體系進行管理，各下屬單位同時也要制定自己的業務戰略規劃，並提出達到規劃目標所需要投入的資源預算。
（3）財務管控型，是分權化程度最高的模式。管理方式以財務指標考核、控制為主。總部將注意力集中於財務管理和領導的功能，每年都會給定下屬企業各自的財務目標，他們只要努力完成財務目標就可以。
若想了解更多的關於集團管控的信息和案例，請查詢華恆智信的官網。

4. 集團化管控模式 英語怎麼說

如果怕說不清楚可以加一點版解釋權
Corporate Management Mode - organizational management in the style of a head office with various branches across the regions

5. 集團公司如何對下屬公司進行管理

當企業發展到集團規模的時候，需要集團總部對下屬子公司實施有效的管控。

集團管控類型劃分流傳最為廣泛的是「集團管控三分法」理論：即財務型，戰略型，運營控制型(操作型)

這三種模式各具特點：

1. 財務管控型：

集團總部只負責集團的財務和資產運營、集團的財務規劃、投資決策和實施監控，以及對外部企業的收購、兼並工作。下屬企業每年會給定有各自的財務目標，它們只要達成財務目標就可以。

2.戰略管控型

集團總部負責集團的財務、資產運營和集團整體的戰略規劃，各下屬企業（或事業部）同時也要制定自己的業務戰略規劃，並提出達成規劃目標所需投入的資源預算。

總部負責審批下屬企業的計劃並給予有附加價值的建議，批准其預算，再交由下屬企業執行。在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業業務的相關性也要求很高。

3.操作管控型

總部從戰略規劃制定到實施幾乎什麼都管。為了保證戰略的實施和目標的達成，集團的各種職能管理非常深入。

如人事管理不僅負責全集團的人事制度政策的制定，而且負責管理各下屬公司二級管理團隊及業 務骨幹人員的選拔、任免。在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業業務的相關性要很高。

這三種管控模式各有優缺點，操作管控型和財務管控型是集權和分權的兩個極端，戰略管控型則處於中間狀態。有的企業集團從自己的實際情況出發，為了便於管控，將處於中間狀態的戰略管控型進一步細劃為「戰略實施型」和「戰略指導型」，前者偏重於集權而後者偏重於分權。

企業的管控模式並不是一成不變的，它將隨著集團的整體戰略轉型而進行動態調整。

拓展資料：

集團管控模式是指企業集團總部在管理下屬企業中的定位，其具體體現在通過管控部門的設置、管控流程設計以及集團文化的傳播來影響下屬經營單位的戰略、營銷、財務、經營運作等方面的內容。

母子公司管控模式是母子公司管理體制的表現形式，母子公司管理體制是母子公司間權力分配的概括與抽象。所以對企業集團管控模式的分析是實現對集團企業管理提升的前提。

6. 集團化過程中怎樣進行財務戰略定位

一、在三種典型集團管控模式下總部應承但的角色與定位
（1）財務管理型：集團總部主要通過財務控制、法人治理等手段對下屬公司和事業部進行管理，一般不提供共享服務，特殊情況下才進行干預，可以理解為「分權」模式。這種管理模式下集團內各關鍵業務相對獨立，集團總部的角色與定位集中在：投資考察和買賣各種獨立的業務上，集團以追求資本價值最大化為目標。比如：長江實業、中信泰富、美國摩根財團等是採用財務管理型為主導的管理模式。
（2）戰略管理型：集團總部主要通過財務控制、戰略規劃與控制、人力資源控制及部分重點業務的控制等手段對下屬公司和事業部進行管理。集團內強調技能分享，集團總部的角色與定位集中在：管理多元業務，分享經營技能和盡可能利用業務之間的經營共性。比如三星、正大集團、方正集團等採用的是戰略管理型為主導的管理模式。
（3）操作管理型：集團總部主要通過集團業務管理部門對下屬公司的日常運營進行管理。集團內強調業務系統共用，集團總部的角色與定位集中在：集中於幾個相對類似的市場，緊密的經營一體化業務。比如：聯合航空、寶潔、中國五大電力集團等。
不同的管理模式有它不同的優缺點，集團總部必須根據自己的情況對不同的下屬公司採取適當的管理模式。實際應用中，很多集團的管理模式往往是採用混合模式，以管控各類不同特點的下屬業務，而且隨著集團化公司的發展，其管理模式也不是一成不變的。
因此，集團總部必須找准自己的角色與定位，設置相應的管理部門，完善相應的管控流程，承擔相應的管控職責，關注集團管控應該關注的問題。
二、通過提升管控能力有效支撐總部定位
集團公司管理層面臨的問題通常是是否進入某個產業及如何經營好所屬的產業，如何平衡下屬公司與集團公司的利益以及下屬公司之間的利益與資源分配，如何管理下屬公司使其更有活力，以建立並保持集團的競爭優勢。為此，需重點培育戰略管控能力、資源整合能力、財務管控能力、高層次人才選拔與培養能力等
（1）戰略管控能力
集團化公司需要通過建立/優化集團戰略管理流程來實現戰略協同管理的目標。因此，不管是以戰略型還是以財務型與操作型管理模式為主導的集團化公司都必須培養戰略管控能力，戰略型管理模式的集團化公司尤其更需要著重培養。
集團化公司戰略管控不僅包括對集團的投資與業務組合的管理，還包括質詢下屬公司和事業部的戰略規劃。其戰略管控能力主要體現在集團化公司對集團以及各下屬公司和事業部的戰略評價與選擇能力、業務計劃與行動方案的審查能力、戰略實施業績評估能力。
（2）資源整合能力
集團化公司並不是兩個或者兩個以上的單體公司的簡單相加，而是為了產生：1＋1＞2的「母合優勢」。因此，集團化公司要培養並強化自己的資源整合能力，對下屬業務單元的資源、集團總部資源以及集團外部資源進行有效的整合與配置，做到綜合資源的協調共享和有效利用。
要培養集團化公司的資源整合能力，首先需要明確集團化公司的戰略與目標是什麼；明確集團的資源在哪裡；明確需要哪些核心資源才能支撐戰略目標的實現以及將這些核心資源用在哪些具體的方面。在此基礎之上，集團化公司要對集團內外部資源進行整合，把有限的資源應用到那些真正符合集團戰略目標的方向上。
（3）財務管控能力
毋容置疑，財務管控能力對集團化公司的生存與發展是至關重要的，很多的集團化公司經營不善，其原因可能很多且各不相同，但是有一條是共有的，那就是：財務管控存在問題。德隆集團就是一個著名的典型。因此，集團化公司必須培養並不斷提升自己的財務管控能力，以規范經營、防範風險、提高效率，實現集團戰略目標。
集團化公司的財務管控主要集中在：預算、投資、資金、資產、價格管理、財務信息、財務制度的管理、財務人員管理、審計等方面。因此，集團化公司需要建立並完善四大控制系統：財務目標與業績評價控制系統、全面預算控制系統、財務人員控制系統、財務信息控制（含報告、審計）系統，並設立分等級、按順序的多道財務控制層次。
（4）高層次人才選拔與培養能力
人力資源是推動企業發展的關鍵因素，這已經是企業家們的共識。對於集團化公司來說，下屬公司和事業部的高層次人才（高管人才/核心專業技術人才/核心營銷人才等）直接影響企業效益和長遠發展，因此，集團化公司必須擁有高層次人才的選拔與培養能力，必須建立起一套能夠使高層次人才脫穎而出的機制，比如：落實下屬公司管理人員的選派制度、績效考核標准以及監控標准，制定人才梯隊建設規劃等。
三、集團功能定位遵循的主要原則
1.強化集團戰略導向與業務協同管理。
以集團價值最大化為總目標、業務單元戰略必須服從於集團產業鏈總體規劃，局部利益必須服從於整體利益。
2. 創建發揮1＋1＞2 的「母合優勢」機制。
集團總部通過集中管理部分資源，為業務單元提供共享的專業技能與服務，從而創造規模經濟；通過內部公司之間相互結合的活動，如交叉銷售、經營訣竅分享等，從而降低交易費用（內部交易），提高集團整體價值。
3.著力於培育組織能力與幹部隊伍建設。
從做事和用人兩個方面，重點提升戰略管理能力、投資管理能力、計劃/預算管理能力、業績管理能力、外派董、監事及高級管理人員管理能力等。
4.逐步走向規范化，避免「大企業病」
有效平衡風險控制和業務單元市場反應速度，「控」而不死、「放」而不亂。

7. 如何做好集團管控模式下的人力資源管理

集團管控模式下的人力資源管理是一個比較大的研究課題。首先需要明內確的是集團化管容控的核心即，組織職能、制度流程是保障；管理團隊、專業人才是關鍵；企業文化、價值理念是根本。
做好集團管控模式下的人力資源管理，需要從以下幾個方面著手：
第一：構建符合企業發展戰略的管控模式和組織形態、明確各部門的職能職責；
第二：聚焦集團化管理的目標：引進整合式績效管理。在進行集團總部各部門及各中心、各專業條線的目標設計時，運用KPI的形式整合BSC的戰略管理思想，這種設計即保留了KPI關注結果，關注重點目標的優點，又兼顧了戰略目標落地的結構性分解。
第三，建立集團高層及分子公司經營層的考核及評價制度。一方面建立企業管理者的領導力模型；另一方面為加強核心團隊建設，實施領導力勝任度測評。
第四，搭建企業的後備人才梯隊培養與發展體系。
第五，建立專業技術等級模型和職業發展的相關制度。
通過思維方式的變革、制度強化、團隊建設以及信息化完善等方式加強集團化管控模式的建立，助力企業可持續健康發展，持續創造價值。

8. 集團化管控中人力資源應著重在哪些方面進行變革

集團管控模式在一定程度上決定人力資源管控模式，而人力資源管控模式的變化又推動集團管控模式的變化。集團管控模式和人力資源管控模式之間是相互影響，相互促進的動態關系。企業集團的三種管控模式對下屬企業的管控程度不同，對應的人力資源管控模式也不相同。
操作型管控模式是企業集團總部高度集權的一種管控模式，對應的是直管型的人力資源管控模式。在操作型管控模式中，下屬企業的人力資源部門往往只是企業集團總部人力資源中心的一個外派職能單元而已，下屬企業人力資源工作集中在提供專業服務以及一些事務性工作上。企業集團總部對下屬企業人力資源進行領導、管理、監督並提供政策支持，下屬企業在企業集團總部的領導下，開展實施人力資源事務性工作管理。
戰略型管控模式對應的是監管型的管控模式，強調企業集團總部和下屬企業集權與分權相協同。在戰略型管控模式中，權屬單位有獨立完成的人力資源管理體系，戰略管理以及專業服務在人力資源管理日常工作中占的比重相當大。同時，企業集團總部人力資源管理中心只對下屬企業人力資源管理進行有效的監控並提供支持服務，指導和質詢下屬企業重大人力資源政策，創造良好的人力資源平台共享員工培訓和職業發展的優勢資源。在人力資源管理的其他模塊中，下屬企業擁有相對對立的自主權。另外，企業集團總部對外派人員和下屬企業高層管理人員具有管理和考核的權力。
財務型管控模式對應顧問型的人力資源管控模式，這種模式是一種高度分權的集團管控模式。在財務型管控模式中，戰略管理與組織變革是下屬企業人力資源管理的核心工作，企業集團總部對權屬公司人力資源管理監控與支持主要體現為人力資源規劃、人力資源政策研究、核心員工團隊職業生涯規劃等方面。可以說，這種管控模式下下屬企業人力資源管理的各個領域均具有高度的自主權。