1. 建築施工組織與管理 是什麼
組織：人員（man）、機具（mechanical）、材料（material）、方法（method）、環境（environment），即4M1E組織管理。
管理：分為質量、進度、費用控制，安全、合同管理。
還有大量的協調工作。即三控二管一協調。
這些都是面很大的基本的管理，詳細的必須接觸深入後才能慢慢理解。
2. 建築施工組織與管理
質量，進度，成本是工程管理中的三要素，三者相互協調又互相約束。可以這么理回解，一個優秀答的工程必須同時滿足質量，工期，成本三大類的要求，質量不過關，工期拖延，成本超預期都會給工程帶來缺陷。三者相互約束，可以舉例說明，為了搶工期，有的時候就很難保證質量，同時短時間內增加工人工作密度也會導致投資的增加。建築施工要達到優質、高效、低成本的效果，首先必須進行目標控制，確定工程的質量，工期，投資控制目標。其次可通過PDCA戴明環理論，對三者進行協同控制，確保目標達成
3. 建築工程施工組織與管理
建築工程施工組織與管理：
一、成本控制
項目施工的成功與否，利潤率是一個重要指標。收入在施工單位競標以後是相對固定的，而成本在施工中則可以通過組織管理進行控制。因此成本控制是建設項目施工管理的關鍵工作。在進行成本控制時，應注意以下幾點原則：
①成本最低化原則。施工單位應根據市場價格編制施工定額。施工定額要求成本最低化，同時還應注意成本降低的合理性。施工定額還應根據市場價格的變動，經常地進行調整。 ②全面成本控制原則。成本控制是「三全」控制，即全企業、全員和全過程的控制。項目成本的全員控制有一個系統的實質性內容，包括各部門、各單位的責任和班組核算等等，應防止成本控制人人有責，但又人人不管現象。
③動態控制原則。施工項目是一次性的，成本控制應從項目施工的開始一直到結束。在施工前應確定成本控制目標；在施工中，應對成本進行實時控制，及時校正偏差；在施工結束後，對成本控制的情況進行核算。
④目標管理原則。項目施工開始前，應對項目施工成本控制確立目標。目標的確定應注意其合理性，目標太高則易造成浪費，太低又難以保證質量。
⑤責、權、利相結合的原則。在項目施工過程中，項目經理、各部門在肩負成本控制責任的同時，享有成本控制的權力。同時項目經理要對各部門在成本控制中的業績進行定期的檢查和考評，實行有獎有罰，只有真正做好責、權、利相結合的成本控制，才能收到預期的效果。
二、進度控制
首先，編制進度計劃應在充分掌握工程量及工序的基礎上進行。其次，確定計劃工期。一般情況下，建設單位在招標時會提供標底工期。施工單位應參照該工期，同時結合自己所能調配的最大且合適的資源，最終確定計劃工期。再次，實時監控進度計劃的完成情況。編制完進度計劃不是將它束之高閣，不按計劃進行施工，而應按照所編制的進度計劃對實際施工進行適時監控。
三、 質量控制
①人的控制。項目管理中最難最基本的管理就是人的管理。人的控制首先是要選好人、用好人。人的能力在不同的時間、不同的地點是有所不同的，但它的變化應該是圍繞一個基點變動的，這個基點每個人是不同的，選擇人才時應該挑選基點比較高的。不同的工作對基點的高低要求是不同的，要人盡其才，用好人。另外，應盡量做到一人多能，這樣就能精簡人員，事半功倍。其次，應充分調動人的能動性。人的能動性說穿了就是人能夠主動地去工作，主動地發現問題、解決問題，每一個人都是不同的，不同的能力，不同的愛好，不同的風格，就算是同一個人在不同的時間，不同的地點都可能有不同的表現。在這樣的集體里充分調動人的能動性，譬如企業對員工的認同和支持，讓員工有歸屬感等，這樣員工就能盡心盡力為企業謀取利益。再次，績效評估是調動主觀能動性的有效方法。調動能動性和績效評估是做一項工作的兩個手段。績效評估所產生的效果比調動能動性是顯著的，且績效評估是索取，調動能動性是付出，這就是為什麼每個企業、每個項目都重視進行績效評估而忽略調動能動性的原因。人的控制不能生搬硬套，應因人而異，採取不同的方法。
②材料的控制。材料的控制是全過程的控制，從材料的采購、運輸、存儲和使用等過程進行控制。材料控制的目的是使在施工項目上所使用的材料盡可能合理。並減少損耗。材料的采購應根據施工合同的要求，采購最經濟合理的材料，應堅持「貨比三家」的買賣原則。 ③機械使用的控制。施工機械的使用可以有效的提高生產效率，而且施工機械的程序化操作。對施工質量有保證。建築工程是一個勞動力非常密集的行業，為適應社會化大生產的需要。施工的機械化是趨勢，在工程上的大量採用機械化施工。有助於加快施工進度，保證施工質量，節省施工成本，降低人員的安全風險。
4. 建築施工組織與管理的題目，求大神
這個貌似比較簡單的小學數學題目。先是工程量除定額：1200M3 /0.25=4800 工日；然後每天兩班15人就內是每天完成 15x2=30工日。所以施工天容數就出來了：4800/30=160天。相當於30個人做160天就完成了。 呵呵 給我點懸賞吧。
5. 建築施工組織與管理 知識點總結
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6. 試論述對施工組織設計與管理的理解
工程項目施工組織設計與管理綜述
建築施工組織與管理是研究建築產品（一個建築項目或單位工程等）生產（即施工）過程中生產諸要素（勞動力，材料，機具，資金，施工方法等）之合理組織和系統管理的學科。建築施工組織與管理所研究的是生產力的組織問題。因此，建築施工組織與管理所研究的是生產力的組織問題。因此，建築施工組織與管理就是針對工程施工的復雜性，探討與研究建築施工的全過程，為達到最優效果尋求最合理的統籌安排與系統管理的客觀規律的一門學科，所涉及的生產力組織問題只是一個具體的建築產品或生產過程（施工）中的生產諸要素，即直接使用的建築工人，施工機械和建築材料，與構件等組織問題。建設工程項目施工組織設計與管理是從工程施工全局出發，根據工程的特點和設計圖紙，按照工程項目的客觀規律及項目所在地的具體施工條件和工期要求，統籌考慮施工活動中人工、材料、機械、資金和施工方法等五大要素，對全部工程的施工工藝、施工進度和相應的資源消耗等作出科學合理的安排，為施工生產活動的連續性、協調性、均衡性和經濟性提供最優方案，以最少的資源消耗取得最大的經濟效益而編制的指導性文件。它起著指導施工准備工作，全面布置施工活動、控制施工進度、進行勞動力和機械調配的作用，同時對施工活動內容各環節的相互關系與外部聯系，確保正常施工秩序起著有效的協調作用。所以施工組織設計與管理作為指導工程施工的綱領性文件，在以往也一直受到重視，並在許多重大工程施工中發揮過巨大的作用。的變化，管理內容也發生變化.
一、 工程項目施工組織與管理的作用
1. 組織機構是施工項目管理的組織保證
項目經理在啟動項目實施之前，首先要做組織准備，建立一個能完成管理任務、令項目經理指揮靈便、運轉自如、效率很高的項目組織機構---項目經理部，其目的就是為了提供進行施工項目管理的組織保證。一個好的組織機構，可以有效地完成施工項目管理目標，有效地應付環境的變化，有效地供給組織成員生理、心理和社會需要，形成組織力，使組織系統正常運轉，產生集體思想和集體意識，完成項目管理任務。
2.形成一定的權力系統以便進行集中統一指揮
組織機構的建立，首先是以法定的形式產生權力。權力是工作的需要，是管理地位形成的前提，是組織活動的反映。權力取決於組織機構內部是否團結一致，越團結，組織就越有權力、越有組織力，所以施工項目組織機構的建立要伴隨著授權，以便便權力的使用能夠實現施工項目管理的目標。要合理分層，層次多，權力分散;層次少，權力集中。所以要在規章制度中把施工項目管理組織的權力闡述明白，固定下來[1]。
3.形成責任制和信息溝通體系
責任制是施工項目組織中的核心問題。沒有責任也就不成其為項目管理機構，也就不存在項目管理。一個項目組織能否有效地運轉，取決於是否有健全的崗位責任制。施工項目組織的每個成員都應肩負一定責任，責任是項目組織對每個成員規定的一部分管理活動和生產活動的具體內容。
信息溝通是組織力形成的重要因素。信息產生的根源在組織活動之中，下級以報告的形式或其他形式向上級傳遞信息;同級不同部門之間為了相互協作而橫向傳遞信息。越是高層領導，越需要信息，越要深入下層獲得信息。原因就是領導離不開信息，有了充分的信息才能進行有效決策[1]。
二、施工項目管理組織機構的設置原則
l.目的性的原則
施工項目組織機構設置的根本目的，是為了產生組織功能，實現施工項目管理的總目標。從這一根本目標出發，就會因目標設事、因事設機構定編制，按編制設崗位定人員，以職責定製度授權力。
2.精幹高效原則
施工項目組織機構的人員設置，以能實現施工項目所要求的工作任務(事)為原則，盡量簡化機構，作到精幹高效。人員配置要從嚴控制二三線人員，力求一專多能，一人多職。同時還要增加項目管理班子人員的知識含量，著眼於使用和學習鍛煉相結合，以提高人員素質。
3.管理跨度和分層統一的原則
管理跨度亦稱管理幅度，是指一個主管人員直接管理的下屬人員數量。跨度大，管理人員的接觸關系增多，處理人與人之間關系的數量隨之增大。跨度太大時，領導者及下屬常會出現應接不暇之煩。組織機構設計時，必須使管理跨度適當。然而跨度大小又與分層多少有關。不難理解，層次多，跨度會小;層次少，跨度會大。這就要根據領導者的能力和施工項目的大小進行權衡。對施工項目管理層來說，管理跨度更應盡量少些，以集中精力於施工管理。項目經理在組建組織機構時，必須認真設計切實可行的跨度和層次， 畫出機構系統圖，以便討論、修正、按設計組建[1，2] 。
4.業務系統化管理原則
由於施工項目是一個開放的系統，由眾多子系統組成一個大系統，各子系統之間，子系統內部各單位工程之間，不同組織、工種、工序之間，存在著大量結合部，這就要求項目組織也必須是一個完整的組織結構系統，恰當分層和設置部門，以便在結合部上能形成一個相互制約、相互聯系的有機整體，防止產生職能分工、許可權劃分和信息溝通上相互矛盾或重疊。要求在設計組織機構時以業務工作系統化原則作指導，周密考慮層間關系、分層與跨度關系、部門劃分、授權范圍、人員配備及信息溝通等;使組織機構自身成為一個嚴密的、封閉的組織系統，能夠為完成項目管理總目標而實行合理分工及協作。
5.彈性和流動性原則
工程建設項目的單件性、階段性、露天性和流動性是施工項目生產活動的主要特點，必然帶來生產對象數量、質量和地點的變化，帶來資源配置的品種和數量變化。於是要求管理工作和組織機構隨之進行調整，以使組織機構適應施工任務的變化。這就是說，要按照彈性和流動性的原則建立組織機構，不能一成不變。要准備調整人員及部門設置，以適應工程任務變動對管理機構流動性的要求。
6.項目組織與企業組織一體化原則
項目組織是企業組織的有機組成部分，企業是它的母體，歸根結底，項目組織是由企業組建的。從管理方面來看，企業是項目管理的外部環境，項目管理的人員全部來自企業，項目管理組織解體後，其人員仍回企業。即使進行組織機構調整，人員也是進出於企業人才市場的。施工項目的組織形式與企業的組織形式有關，不能離開企業的組織形式去談項目的組織形式[1，2]。
三、施工項目管理組織結構的形式
組織形式亦稱組織結構的類型，是指一個組織以什麼樣的結構方式去處理層次、跨度、部門設置和上下級關系。施工項目組織的形式與企業的組織形式是不可分割的。加強施工項目管理就必須進行企業管理體制和內部配套改革。施工項目的組織形式有以下幾種:
(一)工作隊式項目組織
1.特徵
(1)項目經理在企業內招聘或抽調職能人員組成管理機構(工作隊)，由項目經理指揮，獨立性大。
(2)項目管理班子成員在工程建設期間與原所在部門斷絕領導與被領導關系。原單位負責人員負責業務指導及考察，但不能隨意千預其工作或調回人員。
(3)項目管理組織與項目同壽命。項目結束後機構撤消，所有人員仍回原所在部門和崗位。
2.適用范圍
這是按照對象原則組織的項目管理機構，可獨立地完成任務，相當於 個 實體 。企業職能部門處於服從地位，只提供一些服務。這種項目組織類型適用於大型項目、工期要求緊迫的項目、要求多工種多部門密切配合的項目。因此，它要求項目經理素質要高，指揮能力要強，有快速組織隊伍及善於指揮來自各方人員的能力。
3.優點
(1)項目經理從職能部門抽調或招聘的是一批專家，他們在項目管理中配合，協同工作，可以取長補短，有利於培養一專多能的人才並充分發揮其作用。
(2)各專業人才集中在現場辦公;減少了扯皮和等待時間，辦事效率高，解決問題快。
(3)項目經理權力集中，運權的干擾少，故決策及時，指揮靈便。
(4)由於減少了項目與職能部門的結合部，項目與企業的結合部關系弱化，故易於協調關系，減少了行政干預，使項目經理的工作易於開展。
(5)不打亂企業的原建制，傳統的直線職能制組織仍可保留。
4.缺點
(1)各類人員來自不同部門，具有不同的專業背景，互相不熟悉，難免配合不力。
(2)各類人員在同一時期內所擔負的管理工作任務可能有很大差別，因此很容易產生忙閑不均，可能導致人員浪費。特別是對稀缺專業人才，難以在企業內調劑使用。
(3)職工長期離開原單位，即離開了自己熟悉的環境和工作配合對象，容易影響其積極性的發揮。而且由於環境變化，容易產生臨時觀點和不滿情緒。
(4)職能部門的優勢無法發揮作用。由於同一部門人員分散，交流困難，也難以進行有效的培養、指導，消弱了職能部門的工作。當人才緊缺而同時又有多個項目需要按這一形式組織時，或者對管理效率有很高要求時，不宜採用這種項目組織類型[2，3]。
(二)部門控制式項目組織
1.特徵
這是按職能原則建立的項目組織。它並不打亂企業現行的建制，把項目委託給企業某一專業部門或委託給某一施工隊，由被委託的部門(施工隊)領導，在本單位選人組合負責實施項目組織，項目終止後恢復原職。
2.適用范圍
這種形式的項目組織一般適用於小型的、專業性較強、不需涉及眾多部門的施工項目。
3.優點
(1）人才作用發揮較充分。這是因為由熟人組合辦熟悉的事，人事關系容易協調。
(2）從接受任務到組織運轉啟動，時間短。
(3)職責明確，職能專一，關系簡單。
(4)項目經理無需專門訓練便容易進人狀態。
4.缺點
(1)不能適應大型項目管理需要，而真正需要進行施工項目管理的工程正是大型項目。
(2)不利於對計劃體系下的組織體制 (固定建制)進行調整。
(3)不利於精簡機構。
(三)矩陣制項目組織
1.特徵
(1)項目組織機構與職能部門的結合部同職能部門數相同。多個項目與職能部門的結合部呈矩陣狀。
(2)把職能原則和對象原則結合起來，既發揮職能部可的縱向優勢，又發揮項目組織的橫向優勢。
(3)專業職能部門是永久性的，項目組織是臨時性的。職能部門負責人對參與項目組織的人員有組織調配、業務指導和管理考察。項目經理將參與項目組織的職能人員在橫向上有效地組織在一起，為實現項目目標協同工作。
(4)矩陣中的每個成員或部門，接受原部門負責人和項目經理的雙重領導。但部門的控制力大於項目的控制力。部門負責人有權根據不同項目的需要和忙閑程度，在項目之間調配本部門人員。一個專業人員可能同時為幾個項目服務，特殊人才可充分發揮作用，免得人才在一個項目中閑置又在另一個項目中短缺，大大提高人才利用率。
(5)項目經理對「借」到本項目經理部來的成員，有權控制和使用。當感到人力不足或某些成員不得力時，他可以向職能部門求援或要求調換，辭退回原部門。
(6)項目經理部的工作有多個職能部門支持，項目經理沒有人員包袱。但要求在水平方向和垂直方向有良好的信息溝通及良好的協調配合，對整個企業組織和項目組織的管理水平和組織渠道暢通提出了較高的要求。
2.適用范圍
(1)適用於周時承擔多個需要進行頊目管理工程的企業。在這種情況下，各項目對專 業技術人才和管理人員都有需求，加在一起數量較大。採用矩陣制組織可以充分利用有限 的人才對多個項目進行管理，特別有利於發揮稀有人才的作用。
(2)適用於大型、復雜的施工項目。因大型復雜的施工項目要求多部門、多技術、多工種配合實施，在不同階段，對不同人員，有不同數量和搭配各異的需求。顯然，部門控制式機構難以滿足這種項目要求;混合工作隊式組織又因人員固定而難以調配。人員使用固化，不能滿足多個項目管理的人才需求。
3.優點
(1)它兼有部門控制式和工作隊式兩種組織的優點，即解決了傳統模式中企業組織和項目組織相互矛盾的狀況，把職能原則與對象原則溶為一體，求得了企業長期例行性管理和項目一次性管理的一致性。
(2)能以盡可能少的人力，實現多個項目管理的高效率。理由是通過職能部門的協調，一些項目上的閑置人才可以及時轉移到需要這些人才的項目上去，防止人才短缺，項目組織因此具有彈性和應變力。
(3)有利於人才的全面培養。可以便不同知識背景的人在合作中相互取長補短，在實踐中拓寬知識面;發揮了縱向的專業優勢，可以使人才成長有深厚的專業訓練基礎。
4.缺點
(1)由於人員來自職能部門，且仍受職能部門控制，故凝聚在項目上的力量減弱，往往使項目組織的作用發揮受到影響。
(2)管理人員如果身兼多職地管理多個項目，便往往難以確定管理項目的優先順序，有時難免顧此失彼。
(3)雙重領導。項目組織中的成員既要接受項目經理的領導，又要接受企業中原職能部門的領導。在這種情況下，如果領導雙方意見和目標不一致、乃至有矛盾時，當事人便無所適從。要防止這一問題產生，必須加強項目經理和部門負責人之間的溝通，還要有嚴格的規章制度和詳細的計劃，使工作人員盡可能明確在不同時間內應當於什麼工作。
(4)矩陣制組織對企業管理水平、項目管理水平、領導者的素質、組織機構的辦事效率、信息溝通渠道的暢通，均有較高要求，因此要精於組織，分層授權，疏通渠道，理順關系。由於矩陣制組織的復雜性和結合部多，造成信息溝通量膨脹和溝通渠道復雜化，致使信息梗阻和失真。於是，要求協調組織內部的關系時必須有強有力的組織措施和協調辦法以排除難題。為此，層次、職賈、許可權要明確劃分。有意見分歧難以統一時，企業領導要出面及時協調[1，3]。
(四)事業部制項目組織
1.特徵
(1)企業成立事業部，事業部對企業來說是職能部門，對企業外來說享有相對獨立的經營權，可以是一個獨立單位。事業部可以按地區設置，也可以按工程類型或經營內容設置。事業部能較迅速適應環境變化，提高企業的應變能力，調動部門積極性。當企業向大型化、智能化發展並實行作業層和經營管理層分離時，事業部制是一種很受歡迎的選擇，既可以加強經營戰略管理，又可以加強項目管理。
(2)在事業部 (一般為其中的工程部或開發部，對外工程公司是海外部)下邊設置項目經理部。項目經理由事業部選派，一般對事業部負責，有的可以直接對業主負責，是根據其授權程度決定的。
2.適用范圍
事業部制項目組織適用於大型經營性企業的工程承包，特別是適用於遠離公司本部的工程承包。需要注意的是，一個地區只有一個項目，沒有後續工程時，不宜設立地區事業部，也即它適用於在一個地區內有長期市場或一個企業有多種專業化施工力量時採用。在此情況下，事業部與地區市場同壽命。地區沒有項目時，該事業部應予撤消。
3.優點
事業部制項目組織有利於延伸企業的經營職能，擴大企業的經營業務，便於開拓企業的業務領域。還有利於迅速適應環境變化以加強項目管理。
4.缺點
按事業部制建立項目組織，企業對項目經理部的約束力減弱，協調指導的機會減少，故有時會造成企業結構鬆散，必須加強制度約束，加大企業的綜合協調能力[2，3]。
四、結語
工程項目施工組織設計與管理是一門特殊的學科，是古今建築業的結晶，其形象從古代人居住的石穴、草窩過度到當今的高樓大廈以及地下建築。施工組織設計與管理在一代又一代人不斷的積累中得到飛躍性發展，是一個實踐性很強的學科，工程建設管理者應不斷積累經驗，引進高效的管理技能，努力實現項目管理的科學化。
參考文獻
[1]Dennis lock.《項目管理》[M] 天津：南開大學出版社，2005
[2]孫今龍.《論施工項目管理》[J].中國水利，2003
[3]孫進津、韓明《土木工程施工》修訂本.天津大學出版社，2001
7. 建築施工組織與管理第四章復習與思考答案
樓面和地面裝飾工程 1、水泥砂漿地面的面層砂漿刮平後要用鋼皮抹子壓幾遍?每遍要達到怎樣的要求?衛生么?-------- 101 2、混凝土地面施工與水泥砂漿樓地面施工有什麼異同點?-------------------------------------- 101 3、水磨石地面一般要磨幾遍?各遍有什麼要求?----------------------------------------- 101~103 4、水磨石地面表面平整允許偏差多少?如何才能保證該地面不積水?---------------------------- 104 【答案】如何保證水磨石地面不積水?答:打磨時間不應過早，磨石規格應齊全;孔眼應及時補漿，並應 用擦漿法，用於布蘸較濃的水泥漿將孔洞眼擦實，擦漿時，孔眼中不得有積水、雜物，擦漿後應進行養護; 3 打蠟前應塗擦草酸溶液，並用油石打磨一遍後，用清水沖洗干凈，使表面潔凈，以增強打蠟效果;禁止撒 粉狀草酸後再乾擦的施工方法。 5、花崗岩樓地面施工應注意些什麼?-------------------------------------------------------- 106 6、一般瓷磚地面的表面平整允許偏差多少?怎樣才能保證質量?--------------------------- 106~107 7、硬木地板為什麼要有上下兩層?---------------------------------------------------------- 109 8、架空式木基層適合於怎樣的房屋地面?如何保證木格柵的穩定?------------------------- 110~112 9、軟質聚氯乙烯地板的焊接要注意哪些問題?------------------------------------------------ 122 10、活動地板的格柵與木地板的格柵有什麼不同?--------------------------------------------- 124 11、地毯有哪些種類?各有什麼特點?-------------------------------------------------- 125~126 12、絨毛地毯鋪設與化纖地毯鋪設，在施工上有哪些異同點?------------------------------ 127~129 --------------------------------------------------------------------------------------------
8. 求一篇對{建築工程施工組織與管理}學習的心得體會...200——300字
重要的是合同管理，利用合同把工期、質量及安全等問題全編在內，最為有效，很易管理。把你QQ號留個，寫好了給你。或到明天你再上來，我有事，現在不能詳細寫了。
9. 求一篇建築施工組織與管理的論文樣例
施工項目管理是施工企業對施工項目進行有效的掌握控制。主要有如下特徵：一是施工項目管理者是建築施工企業，對施工項目全權負責；二是施工項目管理的對象是項目， 具有時間控制性，也就是施工項目的運作周期；三是施工項目管理的內容是在一個長時間進行的有序過程中， 根據階段及要求的變化，管理內容也發生變化；四是施工項目管理要求強化組織協調工作。
無論是市政工程還是其它建設工程，施工項目的管理是全方位的，要求項目經營者對施工項目的質量、安全、進度、成本、文明施工等，都要納入正規化、標准化管理，這樣才能使施工項目各項工作有條不紊、順利地進行。施工項目的成功管理能促進項目和企業的發展，能推動建築市場不斷前進，對項目、對企業有良好經濟效益，對國家也會產生良好的社會效益。