建築施工企業工程項目成本控制方法研究

① 施工項目成本控制研究畢業論文怎麼寫

淺析施工項目成本控制
摘要：施工項目成本是工程項目在施工中所耗費的勞動對象、勞動資料
轉移價值和勞動者必要勞動所創造價值的貨幣形式。項目成本控制貫穿於
項目施工的始終，項目從實施的開始，就須制定降低成本的具體目標和方
法，從而有計劃有措施地控制支出。
關鍵詞：施工項目成本控制0引言
某施工項目在施工中所發生的全部生產費用的總和，包括所耗
費的主、輔材料，構配件，周轉材料的攤銷或租賃費，施工機械的台
班費或租賃費，支付給生產工人的工資、資金以及項目經理部為組
織和管理工程施工所發生的全部費用支出。
1經驗表明，影響項目成本的因素很多，對項目成本控制的具
體方法可從以下幾個方面入手
1.1人工費項目組建後，由公司配合項目採取招標的方式在
公司內部承包分包勞務的單位中擇優選擇1～2家信譽良好、價格
低廉的勞務承包商。也就是說，人工費的單價是通過招標來確定的。
項目人工費分定額內用工和非定額內用工，定額人工費按實際發生
的工程量乘單價得出，這並不困難，控制非定額用工才是控制人工
費支出的重點，一般方法是將非定額用工按一定的比例包含在定額
用工中，包干到施工班組。不同的工程有不同的非定額用工比例，大
致上說，結構工程的非定額用工比例在5％左右，裝修工程的非定
額用工比例在10％左右。在人工費控制中較准確地掌握各類工程
的非定額用工比例並嚴加控制是很重要的。另外，控制人工費的支
出還要十分注重避免返工及重復用工的發生。
1.2材料費材料費占建築工程的造價比例一般在60％左右，
降低材料費用是降低工程成本的最重要的途徑。做好材料的管理，
主要的方法有：在實行按「量價分離」方法計算工程造價的條件下，
水泥、鋼材、木材等「三材」的價格隨行就市，實行高進高出；地方材
料的預算價格=基準價×(l十材差系數)。在對材料成本進行控制的
過程中，首先要以上述預算價恪來控制地方材料的采購成本；至於
材料消耗數量的控制，則應通過「限額領料單」去落實。由於材料市
場價格變動頻繁，往往會發生預算價格與市場價格嚴重背離而使采
購成本失去控制的情況。因此，項目材料管理人員有必要經常關注
材料市場價格的變動；並積累系統詳實的市場信息。如遇材料價格
大幅度上漲，可向「定額管理」部門反映，同時爭取甲方按實補貼。
1.3機械使用費機械一般通過租賃方式使用，因此，必須合理
配備施工機械，提高機械設備的利用率和完好率，同時，加強現場設
備的維修、保養工作，避免不正當使用造成機械設備的閑置，保證機
械的正常滿負荷運轉。施工圖預算中的機械使用費=工程量×定額
台班單價。由於項目施工的特殊性，實際的機械利用率不可能達到
預算定額的取定水平；再加上預算定額所設定的施工機械原值和折
舊率又有較大的滯後性，因而使施工圖預算的機械使用費往往小於
實際發生的機械使用費，形成機械使用費超支。
1.4臨時設施費臨時設施以滿足使用為目標，盡可能的使用
廢舊料及能周轉重復使用的材料。
1.5項目管理費用根據工程的規模及工期的長短。從滿足管
理效果和效率要求出發，合理地配備項目管理人員。一支高效、精幹
的項目管理隊伍是實現整個項目成本目標的組織保證。
1.6分包工程有些作為總包的施工單位，由於其施工的資質
有限和充分利用市場配置資源的需要，會將諸如樁基礎、弱電、消
防、欄桿、門窗、幕牆、石材等部分工程分包給具有相應專業施工資
質的企業施工。分包工程因總包單位僅投入管理費用，因此分包的
贏利是企業贏利中很重要的一部分。分包工程一般可在項目投標時
和分包單位簽定協議，由分包單位報價，中標後由分包單位施工，總
包單位按分包工程總額的一定比例收取管理費用，或企業中標後再
通過招標選定分包單位。
1.7質量工程質量與項目成本息息相關，分項工程的表面平
整度、垂直度精度越高，越能節約材料和人工。譬如，天棚面如平整
度很高，可以不用抹灰，而通過刮膩子的方法一樣能達到使用要求，
還能加大使用空間，節省費用。
1.8工期項目施工中，如能通過優化施工方案，提前完工，將節
省大筆的機械及周轉料具的租賃費及項目的管理費，從而降低成本。
因此，項目成本管理一定要圍繞著減少資源費用來進行工期的優化。
1.9施工技術技術與經濟是相互依存的，技術的提高或新技
術的採用，必然大幅度提高勞動效率和節省材料，從而節約成本。在
項目成本管理中，要十分注重和發揮技術對於降低成本的重要作
用。如在鋼筋的連接中採用電渣壓力焊接就是節省材料，提高工效
的具體方法。另一項有利於降低項目成本的技術經濟的方法就是通
過優化施工方案來提高工效，縮短工期，這是項目常採用的。
1.10索賠的管理項目從合同履約之初，根據合同，就要加強
對業主的索賠，注重索賠證據的收集及確認工作，勤辦理簽證，經常
向業主發索賠的函件並及時催促確認。通過索賠來維護企業權益，
提高項目的收入。在高度重視對業主的索賠的同時，要增強自身履
行合同的意識，防止業主反索賠。
2以上是從幾方面來進行成本控制，下面用兩個實例具體說明
如何進行
2.1以原材料為例說明如何進行控制，如基礎施工時需要購進砂、
石、水泥、鋼筋等材料，項目部技術人員根據進度及實際工作量提出材
料需求計劃，以滿足計劃施工部位為原則，且需註明所需材料計劃完工
部位。材料采購部門，對比施工預算，當需求計劃小於或等於預算書有
關數據時，編制采購計劃，開始進入采購程序。材料進場，要及時辦理入
庫手續，實際領用時，需項目負責人簽字才可辦理出庫手續。接下來的
工作就是監督施工過程了，項目負責人要保證材料的使用嚴格按施工
工藝要求進行，違章操作的代價很可能是材料浪費，材料浪費就意味著
計劃超支。若材料入庫、使用均未出現問題，但卻未完成計劃部位時，就
需要考慮標準的問題了，這時候需要匯同預算編制人員、技術人員、施
工管理人員、實際施工人員進行分析，查找原因，原因找到了才可進行
下一步施工，若問題出在使用過程中，則可以避免主體部分再出現類似
問題，若是標準的問題，則需盡快修改標准，若遇特殊情況，就需要啟動
應急程序了。通過上面處理，我們把成本隱患控制到基礎部分，且為今
後標準的制定積累了數據，為編制更合理的施工預算提供了條件。
2.2再以抹灰為例說明成本控制過程，如某項目某天計劃抹灰
600平米，需要施工人員和材料控制人員就所需材料進行計算，但
最終以施工預算書數量為控制依據，辦理限額領料，在實際施工過
程中，施工人員會根據現場情況發現材料是否夠用，若無法滿足需
要，則需執行上面所提程序，匯同各有關人員查找原因。在市場經濟
形勢下，降耗節支必須要求領導、管理人員重視並動員全體職工才
能收到成效，企業領導首先要轉變觀念，要由計劃經濟體制下重投
入，輕產出轉變為資金管理為中心，提高投入產出比。領導要改變過
去的只抓產值，忽視效益而給職工造成的錯誤想法。
我國的施工項目經理部普遍存在一種現象，即在項目內部，搞
技術的只負責技術和質量，搞工程的只負責施工生產和工程進度，
搞材料的只負責材料的采購及進場點驗工作。這樣表面上看來職責
清晰，分工明確，但項目的成本管理是靠大家來管理、去控制的，項
目效益是靠大家來創造的。如果搞技術的為了保證工程質量，選用
可行、卻不經濟的方案施工，必然會保證了質量但增大了成本；如果
搞材料的只從產品質量角度出發，采購高強優質高價材料，即使是
材料使用沒有一點浪費，成本還是降不下來。對一個企業而言，員工
是其靈魂。如果職工失去了工作的積極性、進取的精神，那麼這個企業將會變成一盤散沙。公司成本管理工作中所出現的問題，歸根結
底是管理者在管理工作上忽視了職工的成本意識對企業的重要性。
在施工項目成本控制中，充分調動了人的積極性後,還要注意成本控
制的影響因素，努力提高企業領導人員、技術人員、管理人員、和生
產工人的科學技術水平、業務能力、勞動熟練程度，降低施工成本，
提高經濟效益的。

② 建築施工企業成本控制方法，各方面的。

一、事前控制——目標成本的管理

目標成本的管理主要包括確定目標成本和進行成本預測，參與經營決策、編製成本計劃，建立責任成本中心、實行成本歸口管理等內容。

對各項生產活動進行具體指導，限制和監督，及時發現偏差，採取糾正錯誤的措施，使各項具體的和全部的生產耗費控制在原來規定范圍內，確保規定的目標成本。

二、事中控制——成本計劃執行過程中的管理

成本計劃執行過程，實際上就是工程項目從開工到竣工的生產全過程，成本計劃執行過程中的管理是對照成本計劃進行日常控制。其主要內容包括生產資料耗費的控制、人工消耗的控制和現場施工進度、質量、安全的控制，以及其他管理費用的控制等內容。

三、事後控制——及時竣工結算、加強成本核算

技術資料及時交付甲方和歸檔，及時竣工決算和加強應收帳款的管理是十分必要的。

1、技術資料的准備與竣工決算的管理

合同條款對工程竣工驗收有十分明確的界定，因此，要做好工程技術資料的收集、整理、匯總、歸檔，以確保工程竣工時技術資料的完整性、可靠性。技術資料是否齊全、是否及時交付甲方和歸檔，將影響工程的竣工決算。

2、加強應收帳款的管理

工程竣工後要及時進行結算， 以明確債權、債務關系。項目部要專人負責與業主方聯系，力爭盡快收回資金，對不能在短期內清償債務的甲方，通過協商簽訂還款計劃的協議，明確還款時間、違約責任等，以增強對債務單位的約束力。

(2)建築施工企業工程項目成本控制方法研究擴展閱讀：

實施施工企業成本控制的作用

施工企業在組織建築工程的生產過程中，需要消耗一定數量的建築材料、建築機械費用及人工、管理費用。

所有費用的總和，構成了該工程的生產成本。通過成本控制，可以發現施工企業經營管理中存在的缺點和薄弱環節，以便總結經驗，克服缺點，提高施工企業的管理水平，使企業在激烈的市場競爭中立於不敗之地。

其次，實施成本控制不斷降低工程成本是增加施工企業和社會的積累的源泉。在預算造價已定的條件下，成本越低，企業的利潤就越多，加強成本管理，降低工程成本，有利於改善施工企業的生產條件和職工的生活條件。

實行利稅後，稅後利潤全部留給企業，組成企業的新產品試制基金、生產發展基金、後備基金等各種基金。這些基金除了發展企業生產外，還改善了生產條件和職工福利。

降低工程成本是增加施工企業利潤的主要來源之一，所以降低工程成本對節約投資增加企業積累提高職工收益都有利，因此必須重視施工企業的成本控制工作。

③ 論文：工程項目成本控制的基本原則與基本方法

工程項目成本控制的基本原則與基本方法 摘要：本文從施工項目成本的基本概念談起，對實施成本控制的必要性做了詳細論述，並對如何加強施工項目成本控制提出了相關建議。隨著市場經濟的不斷發展，建築企業面臨的競爭越來越激烈，對於建築企業而言，施工項目成本是關繫到其能否在激烈的競爭中生存發展的一個重要因素。
關鍵詞：建築企業； 施工項目；成本控制
一、施工項目成本的基本概念
（一）施工項目
施工項目是建築施工企業的主要經營對象和生產對象，它包括建築施工企業對施工項目的施工過程和最終成果。一個大的建設項目或者大型項目下一個單位的工程都可以歸為建設項目。施工項目具有如下特徵：
1.施工項目可以是某個建設項目，也可以是某個建設項目下屬的一個單位工程；
2.施工項目當中，管理主體是建築施工企業，客體是項目本身以及與項目實施相關的一系列關聯主體和控制點；
3.施工任務的范圍是由工程承包合同界定的；
4.分部、分項工程不是完整的產品，不能稱作「項目」。
（二）施工項目成本
施工項目成本是指建築工程項目施工過程中的耗費的生產資料轉移價值和必要勞動所創造價值的貨幣形式，也就是某一施工項目在施工中所發生的全部施工費用的總和，具體包括所消耗的主要材料、結構件、其它材料、周轉材料攤銷費或租賃費、施工機械台班費或租賃費，支付給施工工人的工資、獎金以及項目經理部為組織和管理工程施工所發生的全部費用支出。需要明確的是:施工項目成本不包括勞動者為社會所創造的價值，也不包括不構成施工項目價值的一切非生產性支出，如材料盤虧和毀損、滯納金、罰款、違約金、賠償金以及流動資金的借款利息等等。
施工項目成本亦稱項目成本，以項目的單位工程為成本管理、核算考核對象，工程施工項目管理的目標是質量、進度、投資三者的最佳統一，目標的實現是伴隨著工程項目成本的消耗。
二、實施施工項目成本控制的重要性
（一）項目成本控制關繫到企業的市場競爭力
企業存續於市場當中，就必然參與到市場的競爭，對於競爭主體而言，在提供同等質量的項目產品的同時能夠保證較低的成本，會給企業的發展帶來積極影響。建築業是一個趨於同質化的企業，企業所從事的行業一致，施工流程基本一致，成本構成基本一致，施工技術和獲取利潤的方式在規模大小相似的建築類企業當中也沒有太大差距，那麼如何做好項目成本控制管理，最大限度地控製成本（在不損害質量、工期目標的前提下）是實現利潤最大化的重要途徑因此，項目成本是項目產品競爭能力的經濟表現，它部分地決定了項目的競爭優勢，間接描述了企業的盈利水平和能力，換言之，可以說對於建築類企業而言，科學完善而又行之有效的成本管理是其贏得市場取得發展的重要影響因素。
（二）項目成本管理關繫到良好企業文化的塑造
一個企業，要想最大程度的實現企業價值，塑造良好的企業文化是必須做到的。對於建築類企業而言，其行業的特殊性決定了項目成本控制是該類企業日常管理經營活動的主體，它是貫穿企業的生命主線。做好項目成本控制與管理，一方面可以降低成本，實現利潤，提高競爭力，另一方面，更重要的是良好的成本管理制度和管理系統，嚴格的執行制度和流程，科學的獎懲措施等與項目成本管理相關的一系列管理核心的運行狀況，對於企業整體的內在其他管理的運行也有著積極地影響，對於樹立良好的內部和外部形象，對於員工潛在凝聚力合約書里的形成都有著促進作用。
三、施工項目成本管理的基本原則
（一）成本最低化原則
降低成本，這是實施項目成本管理的初衷和最終目的，簡單的來說，實施項目成本管理就是通過一系列管理手段和方法，結合企業自身實際狀況，不斷挖掘降低成本的潛力，促進並最終實現施工成本的最低化。當然，成本的最低化並不等於盲目的降低成本，我們一直強調的是在能夠提供同行業當中平均水準的項目質量的前提之下，或者說是能夠保證項目質量的前提之下，盡最大可能降低成本，制定通過主觀努力可能達到合理的最低成本水平，並據此進行分析、考核評比，因為只有這樣，才能夠做到真正發揮成本管理的作用，而不影響企業的競爭力。
（二）全面成本管理原則
單純的通過某個部門的努力來降低項目成本是不現實的，同時也是不科學的，而單純的通過降低項目當中某一過程的成本來實現成本的最低化也是不科學的，傳統上這兩種做法最終的結果是設計出的成本管理模式和規則與企業的實際實施有脫節現象，而且並沒有做到最大程度的降低成本。全面成本管理原則的要求就是通過整個企業的努力，通過企業各個部門的努力，來最終實現項目實施各個過程的成本管理，已實現符合企業實際狀況的，科學的成本管理模式。
（三）成本責任制原則
真正意識到成本管理在自身上的責任與獎懲，相關規則在員工進行實施的時候才能夠真正發揮其激勵作用。將項目實施成本的的責任進行分解，通過分級、分工、分人的成本責任制保證責任具體到人，以實現成本管理的精細化，具體化，保證降低成本的可能性和效率，促進整個公司成本管理的實施。具體來講施工項目經理部應對企業下達的成本指標負責，班組和個人對項目經理部的成本目標負責，以做到層層保證，定期考核評定。成本責任制的關鍵是劃清責任，與獎懲制度掛鉤，使各部門、各班組和個人都來關心施工項目成本。
（四）成本管理有效化原則
成本管理制度的制定、執行和考核，都必須保證能夠行之有效，應該做到以最小的成本達到最大的效益，根據這一成本效益原則的要求，以最少的人力和財力，完成較多的管理工作，提高工作效率，用最少的投入，獲得最大的產出就是該原則的出發點和目標。
（五）成本管理科學化原則
成本管理制度的科學性決定了成本管理實際運行的科學性，決定了其最終實施結果，而成本管理制度的科學性，則由其採用的理論方法的科學性來決定，企業應該將有關自然科學和社會科學中的理論、技術和方法運用於成本管理制度的制定。具體的來講，預測與決策方法、目標管理方法、量本利分析方法和價值工程方法等都是可以參考的自然科學准則。
四、加強項目施工成本控制的措施
（一）增強成本控制意識,完善項目運作體制和機制
意識決定行動，真正實現科學的項目成本管理，其出發點必須是企業自身一時的轉變，而的正確科學的成本控制意識的形成，主要影響因素有兩點：一方面管理者決策者的個人綜合素質對於企業管理層成本管理意識的形成有著引導性作用，另一方面科學的成本管理制度對企業員工的約束性，對於將成本管理意識直接作用於企業的每一位員工有著促進作用。要實現這一點，一方面責任的分解可以使的員工有著實現降低成本的壓力，另一方面科學的獎懲措施的制定可以使員工有著實現降低成本的慾望，只有這樣,項目成本才能真正與經營者和每一位員工利益密切掛鉤,才能促使其自覺、主動地重視成本的管理。
（二）制定科學的施工計劃
有了成本控制意識，在下一步要做的便是制定科學的施工計劃，計劃決定行動，計劃的科學性決定行動的科學性。建築企業應該從企業自身實際出發，結合企業所能利用的資源，企業上下游合作夥伴，企業所處行業的政策性規定等科學的制定施工方案，應該強調的是，不同的施工方案，最終實施的結果可能一致，但成本會有很大差異，其中，施工計劃的內容主要有施工工藝的確定、施工機械器具的選擇、施工順序的安排、流水施工的組織，施工計劃工期的確定等。計劃的編制應該保證其可行性，在此前提之下最大程度的保證其科學性，預測與決策方法、目標管理方法、量本利分析方法和價值工程方法等的運用就是為了保證其科學性而起作用的。
（三）加強合同管理,規避法律糾紛
科學的管理項目施工相關的合同，對於企業避免陷入法律糾紛，樹立良好的企業形象有著積極作用，應該知道，如果合同管理不善給企業帶來法律糾紛，項目施工成本會因此而加大，而且有可能斷送整個項目的效益型或者使得項目中斷。具體來講，在施工合同管理當中，建築企業應該做到的有：
1.專人負責合同管理；
2.科學的制定和執行內部合同審查審核制度；
3.除能夠及時結算或者處理的事項外,其他的與外單位或個人的經濟往來,技術、用工等事項,都必須簽訂正式的具有法律效力的合同,不得以口頭形式約定。
（四）建立完善的成本管理指標和組織機構,提高管理質量
無論是在企業的整體管理還是成本管理上，完善的指標考核體系和組織管理機構都是成本管理得到良好落實的必要保證。在成本管理依據上,企業應該制定一套符合市場和自身實際的內部施工定額，用來對職工的績效進行考核；企業應該合已簽訂的合同、施工組織設計或施工方案、材料市場價格等相關資料，綜合編製成本計劃和下達成本控制指標，同時用來作為成本責任指標考核的重要依據之一。而在組織管理上,首先要確定公司層面成本管理的牽頭部門和責任人,代表企業行使成本控制職權；其次要分別明確建築企業、施工機組以及各專業成本管理的責任人,下達成本控制責任指標，另外在技術上利用計算機作為施工計劃和施工控制的有效工具,並引入或開發先進的管理軟體,對企業的管理提供幫助，提高管理效率也是非常有必要的。
（五）建立和完善成本控制體系,做好成本費用過程式控制制
建築企業所接受的施工項目的成本控制需要解決的一個重要問題便是成本控制的體系化，由於施工項目的實際施工工地所處的地理位置差異，項目客戶的層次和要求差異，項目最終使用目的的差異等等造成項目的具體情況各有不同。如何形成一個科學合理的成本控制體系，對於項目施工企業來講，首先是要清楚沒有放之四海而皆準的一個控制標准，但可以有一個控制框架，之後根據項目的差異進行具體的調整。具體成本控制框架的內容可以結合企業歷史經驗來確定，而調整方法則可以由項目負責人根據自身經驗來進行操作，但公司必須有專人對此進行監督。
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