1. 急！！求一個建築工程項目管理案例
我覺得你自己想一個好了，因為書上很少有的，網上即使搜到了也要注冊或者金幣之類的。項目策劃就是你如果看中一塊地或者有一塊地，你用來造房子，你要用什麼樣的品牌宣傳，你要進行可研，判斷造房子合不合算，如果合理的話你要怎樣宣傳的組織活動，等等事情。。。
項目組織大概有招標啊，文件資料的確定，施工方，監理方、業主等之間的協調和合同簽訂。。。也有很多事情
進度管理包括施工進度、時間進度。根據這些發揮一下
費用就要根據不同立場方來決定了，業主可以按月發放給施工單位，以完成工程量為標准。而施工方就要通過自身的管理體制來相應降低自身的造價。
在質量管理時就運用一下ISO9000來確定項目是否符合合同要求
在整個施工過程中就需要監理的簽證
安全的話主要是在施工單位，施工單位一定要做好施工安全措施，建設單位也要注意，畢竟在自己的項目裡面有意外事故發生時，對住宅以後的出售以及建設時間有著一定的影響。
風險管理之類的就包括政治經濟環境、安全風險、施工能否按期交付等風險
可以通過合同來轉移風險或者降低風險。還有就是建設單位扣出的一部分保留金好像也是用來降低風險的。。。
我也沒有什麼經驗，這些是在學習的過程中了解的。。。
2. 建築工程項目管理案例分析，哪位大神能幫忙解決一下。本人學生一枚，分析簡單一點就好。
問題：
1．分析事件l、2造成傷亡事故的原因，說明項目經理部應採取的措施。
2．結合事件回4說明建築企業答施工經常出現的環境因素和控制污染的措施。
3．結合事件3、4，說明文明施工主要包括哪些內容?文明施工現場周圍環境有什麼要求?
[案例2] 某灌注混凝土樁基工程採用工程量清單招標，招標文件要求採用《計價規范》綜合單價計。經分析測算，承包商擬定管理費用為34％，利潤利3％(均按人工、機械、材料費合計為基數計算)；分部分項工程量清單計價表見表1，承包商測算的措施見表2，零星：工作項目費見表3，按地區規定計算的規費為10000元，不含稅稅率為3.41％。承包商提交的工程量清單報價表見表4。
3. 工程項目管理案例分析題
1、索賠能成立。因為工期延誤是由於發包方提供的地質情況有誤造成的。 2、索賠內容有兩個方面，一是要求延長工期，而是要求承擔由此額外增加的費用（如雨季施工增加費）。
4. 建築工程項目管理 案例分析
可以索賠的費用包括：1、延誤工期階段的停工、窩工費，停滯機械台班費，原材專料上漲損失等費用。屬2、趕工階段的趕工措施費（包括加班工資）。3、如果最後造成整體延誤，除索賠上述費用外，還應索賠保證金及有關款項的利息損失等。
5. 建設工程項目管理案例分析
《工程建設項目管理》
案例分析（2）
EMAIL: [email protected]
已知擬建車庫及汽車引道項目，其作業明細如下表，請據此繪制網路圖，並計算相關參數。
工序代號
工 序 名 稱
工序 時 間
（天）
緊 前 作 業
A
清理場地、准備施工
10
—
B
備 料
8
—
C
車 庫 地 面 施 工
6
A、B
D
預制牆及房頂的桁架
16
B
E
車庫混凝土地面保養
24
C
F
立 牆 架
4
D、E
G
立 房 頂 桁 架
4
F
H
裝 窗 及 邊 牆
10
F
I
安 裝 門
4
F
J
安 裝 天 花 板
12
G
K
油 漆
16
H、I、J
L
引 道 混 凝 土 施工
8
C
M
引 道混 凝 土 保 養
24
L
N
清理場地、交工驗收
4
K、M
求解問題：
1、確定關鍵路徑；
2、求最短工期；
3、若工序L拖延10天，對整個工程進度有何影響？
4、若J工序時間由12天縮短到8天（或5天），對整個進度有何影響？
5、為保證整個工程在最短工期內完成，工序I最遲在哪天開工？
6、若要求整個工期在第75天完成，需要採取措施嗎？若需要，則可用哪些措施？
要求：
1、按照2000年2月1日起施行的建設部行業標准JGJ/T121-99《工程網路計劃技術規程》要求繪制網路圖，計算相關參數；
2、參考書目：
高懿.《項目管理教程》，清華大學出版社，2010年12月,第一版，P116-186
李惠強，唐青青. 《建設工程監理》，中國建築工業出版社2010年6月，第二版.P53-71
或其他《建設工程項目管理》圖書。最少必須參考3篇（部）文獻。
3、圖形繪制、參數計算必須規范標明所依據參考文獻的名稱及頁碼；
4、必須獨立思考完成作業，絕對不允許互相抄襲，發現雷00同作業，抄襲和被抄襲者成績均按零分記載。
4、11月4日前將作業發送到老師郵箱。
答案
雙代號網路圖如下所示：
16
24
28
44
52
0
24
48
28
52
76
28
10
16
0
10
16
0
8
24
M
L
10
44
54
6
50
60
6
0
10
0
0
10
0
H
A
C
16
40
0
40
44
0
10
24
6
10
E
3 4
76
80
0
76
80
0
60
76
0
60
76
0
48
60
0
48
60
0
44
48
0
44
48
0
8
24
16
24
40
16
0
8
2
2
10
0
1
K
4
16
12
4
4
16
8
J
G
N
F
D
B
2 5 6 7 8 11 12
44
48
12
56
60
12
40
44
0
40
44
0
4
I
9
其中，關鍵線路為圖中綠線所示。
計算依據：（1）按照2000年2月1日起施行的建設部行業標准JGJ/T121-99《工程網路計劃技術規程》；（2）李劍鋒、鄭天旺主編的《土木工程施工》下冊施工組織部分：第十二章、第二節雙代號網路計劃技術。
2、由網路圖知最短工期為80天。
3、沒影響。工序L總時差為28天，只要不超過28天，就沒影響。
4、由於J工作在關鍵線路上，故改變其工序時間會影響整體施工進度。
5、由網路圖知，最遲開始時間為第56天。
6、需要。在關鍵線路上，清理場地、准備施工縮減為7天，安裝天花板縮減為10天。這樣在第75天就可以完成施工。
6. 工程項目管理案例分析題
1、沒有施抄工圖，不得招標
2、標底具有唯一性
3、開標前投標單位的投標補充文件業主應該接受
4、公證處無權審查資質
5、專家組有問題。3人以上單數、業主的代表不能超過1/3
6、資格後審應放在唱標後
7、開標會應由招標人或者委託代理機構主持
排序：1、2、5、4、6、7、3、9、8、10、11
7. 項目管理案例分析
【案例正文】李明在項目A籌備階段就作為項目經理助理參與該項目，項目正式實施後被某公司任命為項目經理。但使李明感到不快的是：「職能部門的經理雖然為該項目配備了時間和人員等資源，但這些人員更熱衷於其他項目。同時李明還被告知別干涉職能部門經理對資源的調度。 一個月之後，在向公司管理層匯報項目進度時，李明借機向管理層說明了由於職能部門經理的不合作所造成的項目嚴重滯後等情況，這引起了公司管理層的高度注意，於是管理層投入了更多的資源力圖使項目回到正常軌道上來。公司管理層還為李明指定了一個項目經理助理，該助理認為應該藉助於計算機程序把各種問題程序化，於是公司又投入了12個人來開發這個程序，在花費了巨額資金和大量時間之後，李明發現這個程序並不能實現其預定目標，於是他向一個軟體供應商進行咨詢，由咨詢結果得知若要完成該程序，還需要多花費數倍的資金和兩個月的時間才能實現預定目標，無奈之下，李明只好放棄了該程序。此時按計劃進度項目已滯後了9個月，但還沒有成型的單元完成，客戶對項目拖期問題非常不滿，李明不得不花費大量時間向客戶解釋目前存在的問題和補救計劃。3個月後，項目仍然沒有大的進展，客戶開始不耐煩了，盡管李明進行了大量的解釋和說明，但客戶仍然不能接受嚴重拖期，於是指派了一個客戶代表到項目現場監督工作。客戶代表要求找出問題並持續更新，繼而試圖參與進來解決問題，李明和客戶代表在一些問題上產生了激烈的沖突，導致兩人關系惡化。公司管理層最後撤換了李明，最後項目A在超期一年之後，以預計費用的140%得以完成。李明在項目A中遇到了很多項目經理都曾經遇到的困難，請大家討論為什麼會被撤換下來，他應該對這些問題負責嗎?問題：李明在項目A中遇到了哪此困難?最關鍵的問題是什麼?李明處理問題的方式正確嗎?解析：
從第一段看，李明的項目開展時就不順利，從初期的項目助理到項目實施時升為正式經理，此時最應該與各干係人加強溝通，取得支持，和理解。發現團隊成員更熱衷於其它項目，更應該加強對團隊的激勵。
當以上的方式實施後，效果還不理想的話，就應該及時和上面溝通，並實時匯報項目進度，告知項目的進度問題，取得上面的支持，而不是等機會借機向上面說明。
第三段，在項目進行過程中，不必要將項目的范圍隨意擴大，一是精力分散；二是對團隊之前處理問題達成的共識造成沖擊。
項目被拖延9個月，是少見的，客戶的反應激烈是肯定的，從這里又一次反應出李明對計劃和控制管理的能力不足。
客戶要求介入項目中，應該予以歡迎的態度，並對項目的狀態和之前的努力再一次進行說明，目的要爭取客戶對項目目前狀態的理解，和後續計劃的支持。如果和客戶的觀點有矛盾，我想應該協調為主，盡可能把客戶的想法融入到計劃中去，為的還是取得客戶方的理解和支持。
李明應該負80%的責任，公司高層也應該負20%的責任。
滿意請採納。