❶ 建築施工企業供應鏈融資，以什麼為核心
這種業務一般抄以施工襲企業為核心，施工企業大多是總包特級資質，其有一定的付款能力（這個在辦理業務時請具體斟酌），施工企業的上游企業，比如材料、水泥等供應商去銀行融資。融資方式以應收類為主，一般可以使用商業承兌匯票，捆綁了施工企業的信用。
❷ 建築施工企業供應鏈融資，以什麼為核心
這種業務一般以施工企業為核心，施工企業大多是總包特級資質，其有一定的付款能力（這個在辦理業務時請具體斟酌），施工企業的上游企業，比如材料、水泥等供應商去銀行融資。融資方式以應收類為主，一般可以使用商業承兌匯票，捆綁了施工企業的信用。
❸ 您好，請問在建築企業里，如果購買供應商的材料，對方就會開銷售發票，那建築公司怎麼做會計分錄呢
購買原材料：
借：原材料
應交稅費-應交增值稅（進項稅額）
貸：銀行存款（或應付賬款）
建築公司承包工程修建獲得收入：
借：銀行存款（或應收賬款）
貸：主營業務收入
❹ 我是做建築的，總承包壹級這種企業，我們有大量的各種供應商要管理，請問可以在工程這點事兒網上實施么
可以的，我們是裝飾一級、目前一級，在本地和外地有不少項目回，項目部就有30多個，供應答商遍及全國，以前靠人工管理，很多資源都無法利用，現在在工程這點事兒網上建立了我們企業內部的招采平台，只要一有需求，我們就在內部進行招標，避免了以前暗箱操作，拉關系，大家都累，還不能降低成本，現在好了，不管在哪，我們都可以在工程這點事兒網上統一招標，統一管理，不僅減少了浪費，節約了成本，最主要的是采購規范了，企業競爭力增強了。非常好！
❺ 企業如果有建築資質就不能入庫供應商嗎
1) 招標采購供應商和邀請報價采購供應商均應優先在公司合格供應商名錄當中專選擇。
2) 如果屬參與投標的供應商或擬邀請的供應商不在公司合格供應商名錄當中，則應由采購主體負責進行供應商資格預審。
3) 采購人員負責向供應商發放供應商資格預審表，並核查供應商填寫的供應商資格預審表及提供的相關資料，確認供應商是否具備符合要求的資質能力。
4) 對經銷商進行資格預審時，經銷商除按照資格預審表要求提供自身有關資料外，還應提供生產廠商的相關資料。
5) 合格供應商名單內的或本年度已進行過一次采購的供應商，可不必再進行資格預審，但當供應商提供物資的種類發生變化時，則應要求供應商補充相關的資料。
6 )進入供應商選擇表的供應商均應資審合格。
7) 需提供材料樣品的必須提供樣品並報業主/監理審批後才能采購。
❻ 建築業的供應鏈管理模式有哪些
建築業的供應鏈管理模式---Partnering模式
Partnering模式首先在美國出現，到20世紀90年代中後期，應用范圍逐步擴大到英國、澳大利亞、日本等國家及中國香港地區。由於這種模式具有提高工作效率、降低施工成本、加強產品品質、避免或減少索賠等優點，逐漸成為發達國家或地區工程項目的重要模式，並且日益受到建設工程管理界的重視。
迄今為止，關於Partnering尚無統一精確的定義，不同的組織和學者從各自不同的角度對Partnering作了解釋。
可以這樣描述Partnering：存在於兩個或多個組織之間的長期承諾關系，通過最大限度的利用所有參與者的資源，達到特定商業目標。這種承諾關系基於參與各方的相互信任、相互尊重和資源共享，可以促進參與各方交流合作、解決糾紛，刺激各方致力於優化設計和施工方法，以達到提高工程價值、降低成本、縮短工期和增加相互利潤的目的。
Partnering要求在參與各方之間建立一個合作性的管理小組（TEAM），這個小組著眼於各方的共同目標和利益，並通過實施一定的程序來確保目標的實現。因此，Partnering管理模式突破了傳統的組織界限，業主直接與設計、承包商、供貨商等參與方成為夥伴關系，在充分理解彼此利益的基礎上，確定共同的項目目標，建立起以不同工作組為單元的組織機構，在相互信任的氛圍中直接監督、管理項目工作，實現雙贏局面，並通過有效溝通最大程度的避免爭議或問題的發生。工作組的工作內容並非直接干預合作方自主的生產管理，而是對工程成績不斷進行評價，解決工程中出現的問題，並對風險進行嚴格控制，從而實現相互利益的最大化。
綜上可述，Partnering模式概念的基本要素就是建立共同目標，達成相互的承諾，共同解決問題，避免爭議、訴訟，培育合作、信任和健康的工作關系，使項目的實現取得超常規的效益，並使參與各方的利益都得以實現。
2.2Partnering模式的基本要素
Partnering模式的基本思想是變建設項目參與方之間的敵對關系為合作夥伴關系；由單純追求項目任一方的目標轉變為追求各方共同的目標。它與其他項目管理方法不同之處在於Partnering不是從敵對的角度去觀察和解決問題，而是強調理解、合作和信任。
Dr.JamesBarlow（英國UniversityofWestminster）在1996年調查中總結出了Partnering模式較為重要的3個因素：溝通、理解和互信。並指出這3個因素互相影響，缺少其中任何一個都會使Partnering模式不能運作良好。
除了溝通、理解和互信因素外，Partnering模式成功運行還必須有2個前提條件——承諾與共享。
Partnering的「承諾」必須由參與各方的高層管理者做出，只有如此才能保證工作順利實施，承諾形式表現為制訂一個Partnering協議。Partnering協議是非合同性質的，是一種怎樣執行、管理合同的方法，也是合同期間如何處理各方之間關系的對策，由此可見它決定了參與各方對待項目和合作方的態度；所謂「共享」首先是資源共享，參與各方只有共享信息資源，才能發揮資源的最大效益。因此，各方要公正、誠實並及時相互溝通，如此才能保證工程投資、進度、質量等方面的信息能使其他方准時獲取。除資源共享外，各參與方還必須要共擔風險，共同解決矛盾，共享成果，最終滿足各自的目標和利益。
2.3Partnering模式的兩種類型
Partnering模式可以分為單項的和連續性的，也有人稱為「基於特定項目的Partnering模式」和「長期的Partnering模式」。
（1）單項的Partnering。顧名思義是指在單獨的一項特定建設項目中採用Partnering模式，從而各方形成Partnering工作關系。基於特定項目的Partnering模式要從戰術層出發確定項目范圍，它強調在業主、承包商、咨詢監理方等主體間建立合作互信和雙贏的關系，不僅要求滿足基本的項目「鐵三角」約束，還要通過價值工程、優良的後續服務等技術或手段增加業主的滿意度。基於項目的Partnering模式適用於一般的大型項目，但由於此類工程缺乏一定的持續周期且比較注重費用，因此模式形成的各方聯盟具有一定的時限性。
（2）長期的Partnering模式。從公司戰略層出發確定項目范圍，它可以影響公司的長期目標。模式實施既要考慮特定項目的生命周期，也要考慮參與企業的自身發展。從參與企業的生命周期出發建立長期性的合作關系是為了使所有成員獲得利益，除了要增加業主的滿意度，還要使其它參與主體能夠互相學習，提高企業在行業中的整體競爭能力。
長期的Partnering與企業的戰略發展緊密相關，比較適用於大型、超大型工程項目或有連續項目需求的情況。相對來說，大型或超大型項目業主重視項目的社會效益多於經濟效益，參與企業除了可以通過長期聯盟不斷提升效能獲得更多的經濟利益外，還可以獲取更多的聲譽。此外，較長的建設和運營維護周期也為參與企業形成長期合作關系提供了必要時間。
上面2種類型都是以聯盟的形式進行項目管理和運作，聯盟的管理理念是通過建立共同的遠景目標使原本利益沖突的企業協調合作，更進一步的是聯盟能促使參與企業通過不斷改進提升競爭能力。
❼ 建築施工企業供應鏈融資，以什麼為核心
以開發商為核心企業。
企業應收賬款的數據往往能直接反映企業的生產銷售規模、專企業效益、財務狀況等等信息屬，與企業的發展和存亡息息相關。而近年來，全國各行業應收賬款居高不下，嚴重影響企業的資金周轉，使處於債務鏈中的企業無法正常經營、舉步維艱，甚至走向破產倒閉。所以，做好應收賬款的管理已經成為企業經營活動中非常重要的問題。究竟該如何監控應收賬款發生以及如何處理企業的不良債權？從法律角度在預防應收賬款風險、合法手段追收賬款、取證等方面都需要注意。企業在經營過程中可能產生很多應收賬款，甚至發生欠款糾紛，企業可能因此遭受損失。雲圖供應鏈金融，深耕供應鏈金融領域多年，幫助眾多中小企業實現供應鏈融資，其根據實踐經驗，將詳細分析企業商帳催收可能遇到的法律問題，希望能夠給企業做到防患於未然有所幫助。雲圖@供應鏈金融%算是不錯的。關注「雲圖金融」每天獲取供應鏈金融干貨。
❽ 建築企業怎樣與供應商合作
隨著經濟全球化和現代信息技術的飛速發展，建築企業已經沒有區域限制，競爭日趨激烈，壓力日益增大。供應鏈管理思想在製造業的成功運用給建築業帶來很大啟發，供應商是建築企業供應鏈的「源頭」，是整體供應鏈管理中「上游控制」的主導因素，因此，對供應商的有效管理是供應鏈合作關系運行的基礎。供應商關系管理（，
SRM）是供應商管理的新方法，與客戶關系管理是用來改善企業與客戶關系相對應，它旨在改善采購企業與供應商之間關系的新型管理機制。目前關於SRM還沒有公認的定義，本文綜合國內外學者的研究，將其定義如下：供應商關系管理是指圍繞企
業采購業務的相關領域，根據企業需要，與不同類別的供應商建立不同親密程度的關系，並側重與一部分供應商建立長期合作、穩定的夥伴關系，以此來降低企業成本，提高采購效率，獲得競爭優勢。本文旨在說明建築企業實施供應商關系管理的必要性以及具體實施方法。
1建築企業供應商管理現狀及問題分析
目前，我國商品供應豐富，建材供應商數量多且競爭激烈，由此促成買方市場格局的逐步形成。建築企業在采購中處於主
導地位，其采購的重點在選擇供應價格低廉的供應商，並不關注與供應商關系的長遠發展，與供應商的合作呈現短期性和不穩定性，這樣的供應商管理模式存在以下問題。
1.1采購過程信息不對稱，存在采購風險。建築企業為了選擇最佳供應商，往往會保留適當信息以防供應商提高價格，供應
商也會在競價過程中保留自己的信息，這樣，采購、供應雙方都不進行有效的信息溝通，供需雙方之間的關系是競爭多於合作，結果不僅提高了交易成本，也帶來了交易風險。
1.2采購質量難以控制。采購質量主要包括兩方面的內容：供貨質量和交貨期。建築企業傳統采購方法的側重點在對比供貨
商的價格，建材的質量、交貨期都是通過事後把關的辦法進行控制，這些原因使采購質量控制難度增大。部分供應商為競爭到供應權，謊報企業資質或供應能力，使得供貨質量得不到保障，對建築企業帶來不可預料的損失。
1.3成本壓力大。工程項目建設材料成本支出較大，在國內一般約占工程總造價的40~60%，有的還要遠遠高於這個比例。同
時，最近幾年，建材價格尤其是鋼材有上漲的趨勢，這使建築企業的利潤空間越來越小。由於建築企業不關注與供應商建立長期、穩定合作關系，很多企業失去批量采購優勢，成本壓力變得更大。
2建築企業實施SRM的必要性
建築企業應該注重供應商關系管理，這是建築供應鏈的特點所決定的。建築供應鏈流程簡圖如圖1所示。建築企業是典型
的用戶驅動型的訂單製造模式，是一條需求驅動的基於產品和服務的供應鏈，它的顧客比製造業相對單一、穩定。但是由於建築項目所需材料種類多，數量不等、購買時間不統一，建築材料供需關系比製造業略微復雜。收稿日期：2009－12-24
作者簡介：楊歌謠（1985-），女，河南南陽人，廣西工學院管理系碩士研究生，研究方向：物流與供應鏈管理；馬（1965-），女，雲南昆明人，廣西工學院管理系主任，教授，博士，研究方向：企業戰略、人力資源管理與國企改革。