建築施工工程項目經理

① 工地上項目經理與生產經理的區別是什麼

項目經理( Project Manager ) ，從職業角度，是指企業建立以項目經理責任制專為核心，對項目實行質量、安全、進度、成屬本管理的責任保證體系和全面提高項目管理水平設立的重要管理崗位。項目經理是為項目的成功策劃和執行負總責的人。項目經理是項目團隊的領導者，項目經理首要職責是在預算范圍內按時優質地領導項目小組完成全部項目工作內容，並使客戶滿意。為此項目經理必須在一系列的項目計劃、組織和控制活動中做好領導工作，從而實現項目目標。

生產經理：依據成本、質量和數量的規劃計劃、指導和協調產品生產活動和原材料的供給。
多數企業管理部門和最高行政主管的職位由經驗豐富的低層經理和行政人員替補，生產經理平調至營銷或市場經理，也可以晉升為總經理，直至最高職位總裁或首席執行官，還可以去其它機構尋求更有發展潛能的職位。
生產經理對學位的要求相差很大，與生產產品相關的專業學位或職業技能很重要，管理、商業和數學的本科學位也可以勝任這一職位。商業、貿易、機械和數學等課程也是對這一職位的很好的准備。實踐操作能力也對這一職位很重要。

② 建築工程項目經理需要哪些證件

建築工程項目經理必須擁有建造師證書才可以。

項目經理標准及必須具備的條件：

（1）具有大學本科以上文化程度、工程項目管理經歷8年以上，或具有大專以上文化程度、工程項目管理經歷10年以上。

（2）具有國家一級注冊建造師（或注冊結構工程師、建築師、監理工程師、造價工程師）執業資格，並參加過國際（工程）項目管理專業資質認證或工程總承包項目經理崗位職業標準的培訓。

（3）具有大型工程項目管理經驗，至少承擔過兩個投資在1億元以上的建設工程項目的主要管理任務。

（4）根據工程項目特點，能夠帶領項目經理部中所有管理人員熟練運用項目管理方法，圓滿地完成建設工程項目各項任務。

(2)建築施工工程項目經理擴展閱讀：

施工項目經理的特徵：

1、項目經理是施工企業任命的一個工程建設項目的項目管理班子的負責人，但他並不一定是一個企業法定代表人在工程項目上的代表人。因為一個企業法定代表人在工程建設項目上的代表人，從法律方面來講，賦予其的許可權范圍不會太大。其主要任務是項目目標控制與組織協調。

2、項目經理並不是一個技術崗位，也不是「技術職稱」，更不是職業資格，而是一個管理崗位。他是一個組織系統中的管理者，至於他是否有人權、財權、材料和設備的采購權等，應由其企業的管理層來定。

3、項目經理應接受企業法定代表人的領導，接收企業管理層、建設單位、監理單位的檢查與監督。一個施工項目從開工到竣工，企業不得隨意撤換項目經理，一般只有在施工項目發生重大安全、質量事故或項目經理違法、違紀時，施工企業才可撤換項目經理。

參考資料來源：網路—施工項目經理

③ 建築工程中項目經理與工程師區別

項目經理屬於崗位，而你說的工程師一般情況屬於職稱體系，在這種情況下是不可比的。版
如果指的是在項目權合同中約定的「工程師」，那意義是不同的。
按《建築工程合同示範文本》中規定：
1.5
項目經理：指承包人在專用條款中指定的負責施工管理和合同履行
的代表。
1.8
工程師：
指本工程監理單位委派的總監理工程師或發包人指定的履
行本合同的代表，其具體身份和職權由發包人承包人在專用條款中約定。
因此，二者實際是不具備可比性的，從合同關系來說，施工單位、監理單位、建設單位是平等的，因此，作為各單位的代表，其身份沒有高低大小的區別，但從某種角度來說，監理單位、建設單位屬於管理者，相對處於強勢地位。
另外一種情況，如果你說的「工程師」指的是施工單位項目現場的技術負責人，那麼應當接受項目經理的管理。

④ 建築工程項目經理對公司有什麼要求

如果是招投標工程，其項目經理必須是持有國家注冊的建造師職業資格證書的擔任，建築公司願意安排做項目經理也不行，業主不同意，這是硬性政策規定。
如果是首長工程那就另當別論了，還有就是你所在的公司願不願讓你做那個項目經理了，如果公司沒有問題，那就KO了。

⑤ 建築工程項目經理管理心得

一、 項目要進行整體管理，善始善終??? 整個項目開始要做好項目整體計劃，在項目的整個過程中，始終要按照項目計劃執行，如若遇到項目發生變更，要進行影響分析，得到批准後制定變更計劃，並按變更計劃執行。變更的影響情況，如：費用，時間進度等要通知相關的項目利益干係人，說明變更的原因和產生的影響。??? 項目首尾工作也是項目管理中，一項重要的工作。需要將項目過程中產生的文件資料進行整理，歸檔；對項目的費用和進度進行審計和審核，對項目的質量進行檢驗和驗收；對項目的整個過程的利弊得失進行總結和交流。??? 變更計劃在軟體項目中經常遇到。控制好軟體項目的變更，首先需要做好項目的開始目標基準的確定，基準的用戶需求明確，才能衡量出哪些是需要變更的。否則變更的東西和開始要求的東西混在一起，變更計劃就無從制定，變更的界限也無從劃清。??? 自己做過的一個項目，開始為了佔領市場和盡快拿下合同，在用戶需求還沒有詳細提供的條件下，就與用戶簽定了合同，後來不僅費用受到限制，就連時間不夠，在項目過程中，用戶方還總是變更軟體的功能和要求。因為沒有一個基點，我們認為是變更需求和新增功能，而用戶方認為是合同范圍，不能因此增加費用和時間。這個項目在開始好象簽定了合同我們爭取了主動，其實需求不明確，使我們在後來的項目進程中一直處於被動。??? 所以項目從一開始就要做好計劃，搞清目標。只有項目的目標明確，合理安排時間、費用、人力和其他資源，控制好項目的變更，這些是保證項目能夠順利完成的基本條件。??? 二、項目范圍管理理論解決了項目開始需求不清的問題??? 需求管理是項目范圍管理中的問題，這是因為它實際上是開發過程中的所有管理原則的先決條件。只有在開發的目標被清楚明白地表述和理解的情況下，軟體開發才能以一種有計劃的有序的方式進行。實際上，沒有文檔化的需求，在開發工作完成前後都很有可能發生產品與要求的偏離。計劃、追蹤、配置管理以及軟體質量保證這些在其他關鍵過程中涉及的原則，都是從一個穩定的基礎開始的，那就是文檔化的需求基線。??? 什麼需求？需求是指「分配給軟體的系統需求」，或者更簡潔地說，「分配需求」。這些需求有可能是技術方面的（比如：功能和性能需求），也有可能是非技術方面的（比如：發布日期，開支限度）。??? 區分開需求管理和軟體需求分析是很重要的。一旦分配需求被文檔化，並且被所有受影響部門（客戶，系統工程，軟體工程）通過，需求管理的基本工作就完成了，所剩下的就是管理變更而已。沒有證據證明分配需求本身就可以十分清楚完整的作為軟體開發的全部基礎。事實上，通常它們不是。??? 優化和精確描述需求，填補漏洞，將含義表達得更清楚是軟體需求分析要做的，分析的結果被稱為「軟體需求」。這樣，作為需求管理的輸出的分配需求實際上就成了軟體需求分析的輸入。需求管理遠遠先於軟體開發的技術行動，而軟體需求分析則是關鍵開發技術行為的第一步。??? 從這里的描述看來，需求管理的活動簡直太簡單，太基礎了，顯然沒有哪個軟體開發組織會不有效的進行著這種活動。問題經常出在企業對透明度的懼怕。客戶覺得保持需求含糊不清，鬆散或者無正式文件能夠給他們更多的機會去說：「那並不是我所要的，那並不是我認為的需求的含義」。文檔化清晰的需求可能迫使用戶在系統滿足了文檔化的需求但沒有滿足實際需要的情況下，為開始變更負責。相似地，開發人員覺得含糊不清，鬆散或者無正式文件的需求能給他們更大的餘地，允許他們與預算和進度盡可能地接近，然後說：「這就是我們所認為的需求的含義，如果你需要其他的什麼東西，你必須另外付出代價。」文檔化清晰的需求會迫使開發者承擔滿足這些需求的義務，並使他們暴露於開支、進度評估不準確的風險之下。??? 這樣一來，盡管客戶與開發人員的利益動機相對，但他們卻走到了一起。每一方都認為他們在保護自己的利益，鞏固自己討價還價的地位，但是事實上每一方都在走向將來的失望和爭吵，為項目埋下了一刻定時炸彈。??? 三、項目時間管理理論指導我們在項目管理中怎樣抓主要矛盾??? 以前進行項目管理時，是根據經驗和每個人的工作特點，進行項目的分工的，軟體項目基本是按照需求分析，概要設計，詳細設計，代碼編程，調試和測試，用戶驗收等幾個主要過程來進行的。但將項目分工更加細化，每個小過程的時間估算是多少，整個項目可以最短用多少時間來完成，怎樣合理安排人員，怎樣抓項目中的關鍵環節等等，這些都沒有進行過量化的分析和管理。??? 項目管理的實施最為直觀的就是縮短項目時間。利用項目管理理論、方法，有許多縮短時間的例子。美國路易斯維化工廠檢修時把檢修流程精細分解，按導向圖建立起控制關系。他們驚奇地發現，檢修過程選擇不同路徑總時間是有差別的。通過反復壓縮最長路徑上的任務，將工期反復優化，最後只用７８個小時就完成了通常需１２５小時完成的檢修，節省時間３８％。這就是至今項目管理工作者還在應用的著名的時間管理技術ＣＰＭ，即「關鍵路徑法」。??? 所以我們在軟體的項目管理中，也要將時間控制理論運用進來，結合軟體工程的實際，將任務分解的更加詳細，並用網路圖將整個工作過程建立起來，估算好每個階段的歷時，找出關鍵路徑，並通過快速跟進方法，將關鍵路徑的工期縮短，以提高工效。??? 四、 質量管理是項目成敗的關鍵??? 我們在進行軟體項目過程中，對軟體的功能測試一直認為還是比較認真和嚴格的，每次測試都要有測試計劃和用例的編寫，然後才能進行測試；測試要有記錄，並將記錄整理成測試報告。??? 但通過此次培訓後，感覺到我們的測試工作與質量管理的要求還差的遠，有距離。質量控制要深入到每個與項目相關的人，要深入到項目的每個過程中，從一開始，就要樹立質量第一的理念，每個過程都要進行質量的控制，而不是到最好測試時，才想到質量，才去衡量是否符合標准。??? 標准化設計，標准化管理是項目質量的保證。參加質量體系認證有助於企業提高項目的管理水平，有利於提高工程項目質量。CMM模型已得到廣泛的認可和接受，CMMI沿用其模型的組織方式，有5個等級和18個要素。通過5個等級的認證和加強管理，企業對項目的管理將經過5個境界的提高：從混亂，到里程碑的檢查，到定義清楚的管理體系和標准，到進行統計過程式控制制量化管理，到最後的優化過程、評價工作流程、進行工作過程的改進。??? 本人以前參加過為日本軟體進行部分功能的設計和編程工作。日本的軟體企業對一個項目的質量控制就做的比較細致，用我們的觀念衡量簡直是不可容忍。做一個模塊的詳細設計，要用他們提供的標準的圖形語言進行描述，用標準的設計摸版進行說明；並在設計完成後組織相關人員對這個設計進行評價，有問題需要修改設計，然後在評價直到通過才能開時以此為設計文件，進行代碼。代碼寫完後，不是見到結果就完事了，要將代碼列印出來，相關人員對代碼的整個實現過程進行評價，提出修改建議，代碼修改後，需要再審，也是通過以後才能提交入代碼庫，進行代碼的組裝。??? 當時認為日本的方法太浪費時間和人力了，對技術人員個人的能力估計的太低，怎麼能提高工作效率吶。可是軟體質量問題的頻繁出現，是我們不斷的認識到，開始浪費一些時間和人力，控制好每個細節的質量，就是省去了許多時候為解決質量問題而進行的新的時間和人力的支出。省去了大量的軟體後期的質量維護費用。總的來看是核算的。為提高項目的質量，降低成本，必須從項目的開始就要做好質量的控制工作。??? 五、 溝通管理中的一些策略的使用可以使項目更好的完成??? 做項目就需要與客戶接觸，就會出現一些正式和非正式的談判。雙方都會為自己方的利益而進行討價還價。與客戶之間搞好溝通，是項目進展是否順利的一個條件。溝通中有許多的策略在平時的實際工作中可以使用，目的不是坑害別人，而是為了更好地完成項目，達到雙方事先確定的目標，而採用的一些藝術手段而已。溝通的技巧包括：下達最終期限，使用吃驚方法，採用有限權利法，不露面的人，公平合理，戰略延遲，雙方一起論理，撤退，不合理，既成事實等。本人就是成功的採用了戰略延遲法，將客戶方的一筆項目質保金及時地催要了回來。??? 體會還有很多，總之通過這次學習自己對項目的管理又有了新的認識，我會將這些理論知識運用到實際工作中去的。以提高項目的管理水平，提高項目的質量，降低項目的成本，降低項目的風險，最終提高企業的效益。

⑥ 建築類的項目經理的職責是什麼

建築項目經理崗位職責主要是管理建築項目，保證項目的質量、時間節點，具體的建築項目經理崗位職責如下：

1、全面管理建築項目的相關事務，控制時間、質量以及成本；

2、審查研究建築設計文件，編制施工組織設計方案；

3、協調供應商與工程進度，按照設計方案施工；

4、對於工程中存在的問題，及時提出並安排整改；

5、處理好建設單位、監理公司、質監部門、公安、環保、勞保等相關部門的關系；

6、及時處理工作中的突發事件。

資料拓展

具備條件：

1、持有注冊建造師證（根據項目大小確定一級或二級）；

2、有相關工作經驗（可以要求幾年或項目業績量）；

3、專業職稱（高級或中級）；

4、有團隊精神；

5、熟悉項目報建流程，熟悉質量管理部門的工作流程；

6、熟悉建築材料價格（市場價、預算價等）、勞動力價格、工程機械價格（租金、台班等）；

7、懂工程概預算。

⑦ 怎樣才能做建設工程的項目經理

要想做好建設工程項目經理。首先必須要有項目經理證。這是必備的條件，也就是二級建造師必須要有，其實還要考安全b證。這些就是硬體。沒有這些硬體是不能當項目經理。當然了，這些硬體有了，那麼還需要一些軟體。那就是需要對現場熟悉。在現場待了很多長時間。熟悉各個工序之間的流程。能夠協調工種之間的關系。保證質量，安全，進度。是工程盡快建好了，多好。同樣要杜絕安全事故的發生。做好安全教育。要明白，項目經理是項目上的第一安全負責人。所以說項目經理必須要把安全放在第一位。在所謂安全無小事。還有就是說協調哦施工員於記工號長，技術負責人之間的關系。能夠讓他們做好本職工作。這樣的話，有個項目工程才能做的更快更好。大家才能齊心協力的把工作做好。那樣你就是一個合格的項目經理。

⑧ 建築工程中的項目經理一般需要什麼資質

一建帶b證，前提就達到了