Ⅰ 試述建築施工項目的三大管理 是哪三大管理啊 這論文怎麼寫啊
質量、進度與成本是施工項目管理的三大目標。這三大目標之間是對立統一的關系。要加快項目進度，就需投入更多的費用，而且進度加快還可能會影響到工程的質量。對質量的嚴格控制則可能會影響到進度。另外，三大目標之間存在統一的關系。對施工項目質量進行嚴格控制，使得項目不會發生質量問題及質量事故，進而成本得到控制和節約；同時，對項目進行嚴格的質量控制，使得項目不會因為質量問題而返工，這樣節約了時間，加快了進度。鑒於三大目標之間的對立統一關系，項目管理者在項目管理工作中要對三大目標系統地考慮，正確處理質量、進度與成本的關系。下面對施工項目質量管理，進度管理及成本管理分別進行分析。
一、建築施工項目質量管理
工程項目施工階段的質量管理是整個工程項目質量管理的關鍵環節。我們這里主要探討施工階段施工單位對施工項目的質量管理。
（一）施工項目質量管理目標
作為建設產品的生產者，施工單位根據施工合同的任務范圍和質量要求，通過全過程、全面的施工質量自控，保證最終交付滿足施工合同及設計文件所規定質量標準的建設工程產品。施工作業質量的自控過程由施工作業組織的成員進行，主要有作業技術交底、作業活動的實施和作業質量的自檢、互檢以及專職人員的質量檢查等。
（二）施工項目質量管理的手段
1、施工生產要素的質量管理
（1）施工人員的質量管理
施工企業必須堅持執業資格注冊制度和作業人員持證上崗制度；對所屬的施工隊伍進行全員培訓，加強質量意識的教育和技術訓練，提高每個作業者的質量活動能力和自控能力；對分包單位進行嚴格的資質考核和施工人員的資格考核。
（2）材料設備的質量管理
加強原材料、半成品及工程設備的質量管理，是提高工程質量的必要條件。對原材料、半成品及工程設備進行質量管理的主要內容有：控制材料設備的性能、標准、技術參數與設計文件的相符性；控制材料、設備進場驗收程序的正確性及質量文件資料的完備性等內容。
（3）施工機械的質量管理
合理選擇和正確使用施工機械設備是保證施工質量的重要措施。對於施工所用的機械設備，要符合安全、適用、經濟、可靠和節能、環保的要求。模具、腳手架等設備一般還需要進行專項設計。另外，工程所用的施工機械、模板、腳手架，特別是危險性較大的現場安裝的起重機械設備，安裝完畢交付使用前須經驗收合格後才能使用。
2、施工過程的作業質量管理
施工過程的質量管理，是在工程質量實際形成過程中的事中質量管理。
施工質量管理，必須對全部作業過程進行質量管理。對工序的質量管理，首先是施工單位的自控，其次是外部對建築施工項目進行的各項質量檢查監督。
現場質量檢查是施工質量管理的一個主要手段，主要通過開工前的檢查、工序交接檢查、隱蔽工程的檢查、停工後復工的檢查、成品保護的檢查等內容實現對工程質量的監控。
3、施工過程質量驗收管理
正確地進行工程項目質量的檢查評定和驗收，是施工質量管理的重要手段。施工質量驗收包括施工過程的質量驗收及項目竣工質量驗收兩部分。
二、建築施工項目進度管理
施工項目進度管理的目標是通過進度控制實現進度目標。在進度管理工作中既要重視進度計劃的編制，也要重視進度計劃的調整。施工單位是工程實施的一個重要參與方，如果不進行正常有序的施工，會導致施工質量問題和施工安全問題的發生，而且會引起施工成本的增加。因此，施工進度管理不僅關繫到施工進度目標能否實現，還會直接關繫到工程的質量和成本。
（一）進度計劃編制
建築施工項目進度管理依據的是進度計劃系統。進度計劃的編制需要利用計算機管理技術和網路計劃技術，制定科學的進度管理計劃，按工程和不同施工階段分解成分部分項工程網路計劃，規范施工全過程。
（二）進度計劃調整
建築施工項目進度管理不僅重視進度計劃的編制，還要重視進度計劃的調整。當實際進度與計劃進度出現偏差時，要進行進度計劃的調整。通過關鍵線路的調整，工作邏輯關系的調整，或者工作持續時間的調整，使得工程進度能按計劃進行。
三、建築施工項目成本管理
施工成本管理要在保證工期和質量滿足要求的情況下，採取組織措施、經濟措施、技術措施和合同措施，把成本控制在計劃范圍內，進一步尋求最大程度的成本節約。
成本管理主要通過施工成本預測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等環節進行成本的管理。
（一）成本計劃
成本計劃的編制可以按施工成本組成來進行，也可按施工項目組成編制，或者按施工進度編制施工成本計劃。
（二）成本控制
贏得值法作為成本控制的方法，是國際上先進的已普遍被採用來進行項目的費用和進度綜合控制的方法。在項目的費用、進度綜合控制中引入贏得值法，可以克服過去進度、費用分開控制的缺點，能准確判斷費用超支時，是費用超出預算的原因，還是進度提前的原因。此方法可定量判斷進度、費用的執行效果，對於項目成本和進度的管理起到重要的作用。
Ⅱ 求一篇關於建築企業管理的論文
建築施工企業風險管理 真給假給啊 先借你個短的 看看誠信 哈哈 ！
1、引言
由於建設項目具有工期長、投資大、參與主體多、組織關系復雜、一次性等特點，在實施的過程中存在大量的不確定因素。因而，建築施工企業在生產經營活動的全過程中自始至終處於多變的自然環境和社會環境之中，並且面臨著錯綜復雜的矛盾，這將給工程施工目標(成本、質量和工期)的實現帶來困難，甚至造成重大的損失。
顯然，通過恰當的分析和正確的預測來規避風險，從而保證項目能按預期的目標實現，減少或避免損失的發生對現代建築施工企業有著至關重要的現實意義。
2、建築施工企業風險概述
所謂風險管理，就是人們對潛在的以為損失進行辨識、評估，並根據具體情況採取相應的措施進行處理，即在主觀上盡可能有備無患或在無法避免時亦能尋求切實可行的補救措施，從而減少損失或進而風險為我所用。建築施工企業常見的風險類型主要有以下幾個方面：
2.1業主方風險
業主是工程的投資者，是施工企業最重要的合作者，業主方的情況對施工企業的工程實施和效益有著決定性影響。如果有的業主在工程中濫用權力，拖欠工程款;有的業主幹擾工程施工秩序，又不給以補償;也可能出現無力支付工程款使施工企收陷入經濟上的惡性循環，承受巨大的經濟風險等等現象。
2.2合同法律風險
當前建築市場存在的許多問題，如工程質量問題、工程款拖欠問題、原材料價格問題等，都與合同履行不良有著密切的關系。許多業主利用建築施工企業急於攬到工程任務的迫切心理，在簽訂合同時附加某些不平等條款，致使施工企業在承接工程初期就處於非常不利的地位，甚至隱入合同陷阱。合同是建築施工企業一切風險的源頭，如果合同「先人不足」，勢必會造成工程項目實施中的被動。
2.3財務風險
則務風險是指在各項則務活動中，由於內外環境及各種難以預料或無法控制的因素作用，使企業在一定時期、一定范圍內所獲取的則務收益與預期目標發生偏離而形成的使企業蒙受經濟損失的可能性。包含籌資風險、投資風險、資金回收風險及收益分配風險等。
2.4施工企業自身風險
(1)職業責任的風險
施工人員特定的職業要求其承擔重大的職業責任風險，這種職業責任風險主要體現在：
1)施工質量責任。施工人員不嚴格按設計圖紙、有關標准和規范組織施工，隨意性強，導致工程質量低劣或安全事故。一旦發生這種因施工質量而造成的風險損失，施工單位不僅要承擔經濟損失，甚至要承擔相應的刑事責任。
2)施工過程中投資控制風險。根據施工承包合同，施工單位需按時完成任務即可。但某些施工單位由於管理不嚴、非生產性開支嚴重超標，造成資金失控。
(2)管理方面的風險
管理方面的風險指項目施工過程中因管理不善等原因造成的項目經濟、信譽上的損失。
1)項目領導班子配備不合理。領導素質參差不齊，工作責任心不強，不懂管理，不善外交等帶來的工程准備不足，管理失控而導致工期滯後、質量控制不嚴的風險。
2)施工管理。質量與安全是建築施工企業永恆的生命線，質量與安全管理是工程項目施工管理重要的管理內容，一旦發生質量與安全事故，將給企業帶來直接和間接的經濟損失。
3、建築施工企業的風險規避對策
實踐中的風險規避對策有許多種，各建築施工企業應根據自身的經濟狀況及風險管理的總方針和特定目標，確定各種對策的最佳組合，達到以最小費用開支獲得最大安全效果的目的。
首先，加強企業管理，設立風險管理部門。
在建築施工企業的組織形式和管理制度上進行適合本企業的創新，以提高公司的活力;同時，建立明晰和井然的工作秩序，使決策得以順利、有效地實施。此外，組織形式應以矩陣式項目經理制為主體，設立相應的風險管理部門，在組織上建立以風險部門和風險經理為主體的監督機制。風險經理直接對企業負責，其工作可以延展到公司運營的整個過程。
其次，加強合同管理，注重合同談判。
施工企業的合同談判人員應善於在合同中限制和轉移風險，對可以免除責任的條款應研究透徹，切忌盲目接受業主的某種免責條款，達到風險在雙方中合理分配。對業主的風險責任條款一定要規定得具體明確，在合同談判過程中進行有理有利有節的談判也顯得尤為重要。
此外，合理轉移風險，減少風險損失。
施工企業在承接工程任務後，及時與材料供應商簽定材料供應合同，可以有效地防止材料漲價給施工企業帶來的損失;選擇有實力、有經驗的分包商，也是轉移風險的的有效辦法;同時，進行建設工程一切險和第三者責任險保險，也可以減少風險帶來的損失。
最後，提升企業自身的競爭力是規避風險的關鍵所在。
「工欲善其事，必先利其器」。盡管建築施工企業的通用技術較多，但誰在科技創新上有優勢，誰就能在發展上佔主導地位。施工企業要結合自身的技術優勢和特點，開展技術創新，緊跟科技潮流，使企業的技術始終走在同行業的前列。
總之，風險管理是企業避免失敗、贏得成功的重要手段，建築施工企業的風險管理也已經成為一個永恆的話題。建築施工企業應協調好與市場、社會、環境等各方面的關系，完善內部管理制度，在各個層面上構築起風險防禦體系。只有這樣，才能保證企業在競爭激烈與復雜多變的市場中，實現穩步、健康、安全的經營和持續發展。
Ⅲ 關於建築施工與管理的論文
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Ⅳ 求：建築施工與管理的論文
論施工企業推動項目部成本管理工作的要點2009-04-16 22:36 摘要：本文認為項目部是企業成本管理的主體。圍繞著建築產品的直接成本的構成，從建立成本管理體系、完善成本管理辦法和考核制度、建立成本管理保障措施和事先控制機制、合理確定成本管理目標、制定經濟目標責任制和對項目部實行動態管理的獎懲機制、及時進行成本核算分析等方面介紹了作者近十年施工企業成本管理的實踐經驗。
關鍵詞：項目成本管理 製造成本 管理體系 保障措施 內部招投標 動態管理 經濟目標責任書 成本分析 獎懲兌現
施工企業的項目管理是管理理論界公認的最為復雜的管理難題之一。因為，建築產品的「單件性」特點，使管理工作務必以「項目特點」為中心展開，所以，其管理的組織模式層出不窮，其管理方法、控制措施多種多樣，但是，其管理的目標主要有四個：質量、成本、工期、安全。本文涉及的只是成本管理的一些行之有效的要點。
首先，我們要從「管理」概念的准確理解開始。傳統的「管理」的概念是指一種自上而下的「權利」，這是一種「專制」的思維模式，如果，把這種概念不加思索的搬到建築企業內部管理中，必然造成公司內部上下級的不信任和不團結，甚至造成對管理措施的抵觸情緒，那麼，不論多好的管理主張或措施，最終都只能以失敗收場。那麼，「管理」的准確定義應該是什麼？管理是「負責的自治」組織機構對企業貢獻的責任，明確的標志和組織的原則應該是職能而不是權利。故我們所探討的項目部成本管理不是單純意義上的企業對項目部實施「專制」管理，而是研究以項目部為成本管理的主體，企業如何推動項目部的成本管理工作。下面我們將圍繞建築產品的直接成本棗人工費、材料費、機械費、項目部的間接費，同時結合建築產品的「單件性」特點展開討論。
一、企業內部形成成本管理的體系，完善成本管理辦法及考核制度，建立成本管理保障措施。
長期以來，部分施工企業的高級管理人員盡管認識到成本管理的重要性，但是，由於管理知識的匱乏，導致管理方法陳舊，很難達到成本管理的目標。一些高級管理人員採用了秋後算帳的管理方法，認為成本管理是財務部門的事情，有些項目經理將項目成本管理的責任歸於項目成本管理主管或財務人員。其結果是技術人員只負責技術和工程質量，工程組織人員只負責施工生產和工程進度，材料管理人員只負責材料的采購、驗收和發料。這樣表面看來，分工明確、職責清晰、各司其職，但卻沒有了成本管理的責任。
成本管理工作是一個系統工作，它貫穿於從工程前期的投標、合同簽訂、施工組織設計的編制、成本預測、到工程實施中的質量、安全、文明施工的控制、資金的回收、竣工結算的審核、保修期的結束等全過程，涉及到經營部門、財務部門、預結算部門、物質供應部門、質量部門、安全部門等企業的各職能部門。亦即成本管理是一項全員共同參與、各職能部門共同監督、管理完成的系統工程，企業內可形成以財務、預算部門為主，材料、質量、安全等其它各職能部門配合的成本管理體系，完成以項目部為責任主體，各職能部門、相關單位共同參與的成本管理過程，最終形成企業內部的一個價值鏈，通過價值鏈的活動來創造效益，其中某個環節的受阻或不暢都將直接影響到整個價值鏈的正常運行，從而影響企業成本管理的效果。因此，建立成本管理的保障措施棗即成本管理工作應遵循的程序和規范，至關重要。首先，須理順各職能部門之間的關系，理順職能部門與項目部之間的關系，理順項目部與專業單位之間的關系，明確職責，形成規范的、有效的、可操作性強的工作流程及管理規定；其次，須結合項目特點，不斷完善成本管理辦法及考核制度，制定配套的激勵機制和獎罰政策並予以及時兌現。這樣，才能為企業的成本管理工作提供基礎條件和保障。
各職能部門圍繞成本管理這條主線，根據本部門的工作職責，結合項目部的實際情況，擬定切實可行的項目部管理辦法及考核實施細則，在對項目部實行量化管理的同時，職能部門不能喪失服務的職能，包括對項目部提供技術服務、信息咨詢、業務培訓、對外協調、經營工作的支持等，為項目部創造一個良好的後方保障體系及工作環境。各職能部門通過過程中對項目部進行的量化考核、評分的累積，至工程完工，則完成了對各項目的量化考核和各項指標的完成情況的評定，提交預算、財務部門，作為對項目部是否實現各項經濟目標，進行綜合考核和經濟兌現的依據。這樣，各職能部門在完成各自對項目部垂直管理及服務的同時，又實現了職能部門之間的橫向勾通聯系。
二、建立事前控制機制，合理確定成本管理目標。
成本管理的事前控制最好的方法是：企業內部對各項目部實行招投標制。這樣可以對成本管理的目標進行自下而上的討論，在討論的過程中就能充分明確成本控制的關鍵因數、成本管理目標技術上合理性、實現成本管理目標的具體措施、各管理人員的具體目標及職責。該工作完成後，與成本管理有關的職能部門就通過內部競爭機制自覺地制定了符合建築產品「單件性」特點的成本管理目標和與之配套的工作方法、檢查措施、考核制度，達到了管理「自治」的目的。對於因特殊情況或中、小型施工企業，無法採用內部招標的，也必須建立成本管理目標的合理性討論制度。
1、企業內部對各項目部實行招投標制的必要性和優點如下：
引入內部競爭機制，可充分調動項目部成本管理的積極性，提高項目部成本管理的水平。
一些企業對項目部任務的分配，採取指定式或誰攬到任務給誰乾的方式進行，二種分配機制均存在很多弊端。
按照指定式分配任務的方式，由於企業對外：面對的是激烈競爭的招投標市場，對內：是干好乾壞一個樣的內部分配工程任務的管理方式，不論項目部管理水平高低，均可分配到工程項目，這種分配任務的方式，必然導致成本管理目標採用下達任務的「專制」化方式，久而久之，企業將陷入內憂外患的雙重壓力下，同時企業內項目部會出現對自上而下的成本管理目標的抵觸情緒，嚴重的直接影響企業的工作作風，喪失自主進行成本管理的積極性和動力，目標成本的確定難以真正體現項目部的成本管理水平，企業最終將承擔因為項目管理水平低，而喪失整個企業的對外競爭力的風險。
按照誰攬到任務給誰乾的分配機制，也有弊端。現代企業如同斜坡拉球，企業的發展壯大需要兩種力量，向上牽引的力是市場的開拓能力，球下方的支點是企業的內部管理水平提高的能力。
這兩種能力同等重要，若一味強調牽引力，而忽視了支點的作用，球將下滑，嚴重時甚至喪失整個市場。如果按照誰攬到任務給誰乾的分配機制分配工作任務，一方面，將導致企業內部只重視市場經營忽略內部管理的風氣，其直接的表現形式是「以包代管」，其後果是公司承攬的任務多，工程干砸的也多，工程質量難以控制，工程成本管理一筆糊塗帳。這樣會導致企業將不正常市場競爭手段視為主要手段並以此代替內部管理目標，最終將在市場上因為失去信譽而喪失競爭能力。而我們的建築市場中，這種重經營、輕管理的企業，仍有很大一部分，這樣，現有的施工企業將因為重視目前利益而喪失長遠發展的機會。另一方面，會導致一些項目部沒有任務而息工，另一些項目部因任務偏多而分包給外單位，企業額外增加了息工人員的工資或生活費，以及養老保險、醫療保險、失業保險、住房公積金等費用，同時項目部在息工期間還要開支間接費、固定資產折舊費等固定費用，加重了企業的負擔。因此，施工企業急需要改革內部管理，在目前利益和長遠利益間尋找平衡點：引入內部競爭機制搞好成本管理。
在企業內部引入競爭機制，可有效地調動各項目部成本管理的積極性，使企業內部人才資源得到優化的配置。對於以企業為主參與招投標中標的項目，應該按企業預算、財務部門為主測算的中標項目的成本管理目標以及對建設方的承諾作為內部招標的基本條件，讓各項目部進行投標，對成本、質量、安全、工期等管理目標進行競爭和具體保證實施措施的比選。通過競爭，促使各項目部不斷挖掘自身成本管理的潛力，測算具有競爭力的成本目標值，承諾施工合同中關於質量、安全、文明施工等方面的條款，企業可根據項目部的競爭條件，實力，對比企業測算的成本目標，確定成本管理目標和與之配套的動態成本管理的具體措施、相關管理人員的工作職責，選擇管理水平高、滿足企業管理目標要求的項目部來承擔工程任務，最終達到保證質量、工期，降低成本、提高效益的目標。這樣，在項目部之間形成良性競爭機制，管理水平高的項目部可得到長足發展，企業的高級管理層在這樣的良性管理環境中適當引導，根據各項目部的特點，可以輕松地培養出高水平的精乾的專業項目部。當然，管理水平低的項目部將在競爭中被逐漸淘汰，從而，實現了企業內部資源的優化配置。
對於項目部對外自行承攬的項目，必須納入企業內部管理體系，項目部擁有優先權承攬該工程的施工，但必須按企業內部管理規定進行內部競爭後，挖掘合理成本管理目標潛力後，在同等合理條件下方可確定優先權的使用。如果，遇到工程技術要求難度大、成本管理風險大的項目，企業須根據實際情況加強項目部管理班子，保證管理各項目標的實現。
2、測算成本管理目標的具體方法
進行成本管理，必須確定客觀合理的目標成本，我們可以製造成本包干價作為目標成本進行項目成本管理工作。製造成本是指在項目實施過程中，直接發生在項目部的人工費、材料費、機械費、其它直接費、間接費等費用。製造成本的預測是以施工圖預算為基礎進行，採取量價分離、以收定支的原則進行測算，即製造成本的預測不以對建設方的優惠下浮比例相關，原則上不突破中標預算費用。製造成本是在分析、測算預算直接成本與計劃成本的基礎上，進行相互補充、比較後確定，具體如下：
預算直接成本是對施工圖預算所列造價組成、按照製造成本的核算內容進行分析歸類而得的，其中直接成本的人工費、材料費、機械使用費根據分部分項工程量和預算單價計算求得，直接成本的其他直接費、現場管理費，按工程類別、計費基礎和取費系數計算求得。
對於預算造價中的其它費用，如企業管理費、利潤、稅金、規費（含勞動保險費、定額編制費、費）等，不包括在預算直接成本內，作為工程完工後成本核算、效益分析的指標。
預算直接成本中的直接人工費往往低於實際發生的直接人工費，在進行可能支出的計劃成本人工費的測算時，是按照各分部分項工程預算工程量與分項工程量人工工資單價的乘積核定，實行平米包干；現場管理人員的工資則根據不同類型工程核定平米包干指標；項目部後勤管理人員工資包干基數，按每年承擔工程規模大小核定。
材料費支出計劃成本，可根據預算材料費減去材料計劃降低額求得。材料計劃降低額的計算，分兩個方面進行，一是價差，即對於用量大的主要材料和輔助材料，根據材料預算價和市場采購價的差額計算材料價差的計劃降低額；二是量差，即根據以往的經驗、採用的工藝、方法先推算出可節約的主要材料用量比例，再乘以主要材料的用量，便可計算出主要材料量差的計劃降低額。
周轉材料支出計劃成本，根據周轉材料使用計劃量、租賃時間及租賃單價進行計算。
機械使用費支出計劃成本的測算，分為兩部分，一部分是使用自有機械的折舊大修費、經常修理費、操作人員的工資及獎金、燃油及電費等，根據使用台數、有關資料及經驗測算；另一部分是使用租賃機械，根據需要租賃台數、租賃時間及租賃單價分類計算。
成本管理目標的測算重要的參考因數還有企業已有的內部成本管理歷史數據。歷史數據的收集、總結工作非常重要，其成果是企業的關鍵性技術秘密。
成本管理目標的測算難度最大的是動態測算工作，其工作內容函蓋工期成本測算、質量成本測算、風險因數測算。對於成本管理風險大的工程項目必須進行風險測算，尋找降低或規避風險的途徑。
按預算直接成本和按可能支出的計劃成本及歷史數據對照比較，互相修正，充分考慮動態成本管理因數後確定製造成本包干價。
三、簽訂經濟目標責任書，建立項目部的責、權、利掛勾的獎懲機制，該機制必須能對項目部實施動態管理。
項目部是工程實施的主體，是成本管理的直接責任人，項目部成本管理的好壞直接影響到企業的經濟效益。施工項目成本的控制，不僅是專業成本人員的責任，也是項目管理人員，特別是項目部經理的責任，要建立以項目經理為核心的項目成本控制體系，形成責、權、利相結合的獎懲機制。實行項目經理負責制，就是要求項目經理對施工進度、質量、成本、安全和現場管理標准化全面負責，特別要把成本控制放在重要位置。而有些企業因各部門、每個其崗位責權利不相對應，以至於無法考核其優劣，以致於出現了干多干少一個樣，干好乾壞一個樣的局面；即使兌現了也是受獎的不公，受罰的不服。因此，企業在確定實施工程任務的項目部後，應及時與項目部簽定經濟目標責任書，明確項目部的責、權、利，獎罰分明，是促進項目部成本管理工作健康發展的動力。
在經濟目標責任書中，明確項目的成本目標、質量目標、資金回收目標、進度目標及安全文明施工目標、動態控制的程序和方法，明確獎懲兌現的辦法、時間、兌現的額度。其中實現成本目標是項目部獎懲兌現的前提，未實現成本目標的節約，則不予以項目部的獎勵兌現；其它各項目標按重要程度，確定所佔比重，由各職能部門對項目部進行單項考核評分，按單項目標所佔權重進行加權綜合評分，使項目部的獎金與綜合評分值掛勾，實現質量與成本管理並重，且成本管理一票否決制的綜合考核經濟目標責任制，極大地提高了項目部成本管理的主觀能動性。
項目部根據經濟目標責任書中的各項指標，進行目標分解，使項目部的每個管理人員都承擔相應的指標，並與獎罰掛鉤。同時項目部應成立由核算員、材料員、財務人員、技術員等共同參與的成本核算小組，接受企業成本管理體系的垂直管理，同時接受項目經理的直接管理，成本核算組按照項目經理的要求，完成經濟目標責任書各項指標的分解、實施、監督、考核以及對企業核算部門的工作對接。企業各職能部門將加強對項目部的檢查、監督、指導和服務，使項目部的成本管理工作在企業的監控下有效進行。
在成本管理的過程中，要正確處理質量、成本、安全、文明施工、進度等各項指標之間的辯證關系。「企業是利潤中心，項目是成本中心」。施工企業要想從工程項目的建設中獲得利潤，必須在保證安全、質量和工期的前提下，嚴格實行成本控制。「質量是企業的生命」，產品質量是企業生存的根基，但當質量達到一定水平再要求提高時，由此發生的費用就會呈幾何級上升。提高工程質量，降低工程成本，已成為一個十分重要的課題，管理者要找到質量成本最低的理想點，在保證施工質量達到設計及規范要求，又盡可能降低工程成本。達不到質量要求帶來的返修，甚至質量事故的發生，將加大企業成本，影響企業的信譽；但也不能為了片面追求提高市場競爭力和企業的信譽度，出現「質量過剩」現象，這將直接影響經濟效益。安全是職工的生命，項目的生產，首先要加強防患意識，保證建築物的安全，保證參加工程建設的施工人員的人身安全，避免安全傷亡事故所造成的不必要的損失。工期管理也是合同管理的環節之一，尋求最佳工期點成本，如何處理工期與成本的關系，是施工項目成本管理工作中的又一重要課題，為了保證工期而採取技術措施，必然增加工期成本，但由於延誤工期而導致違約，必然被索賠。一般來說，工期短，成本小，但當工期縮短到一定限度時，再要縮短工期，所採取措施的成本則會急劇上升。因此，在確保工期達到合同要求時，盡可能降低工期成本。切不可為了追求市場競爭力而盲目趕搶工期，否則，不但增加技術措施費用，導致工期成本超支，還會出現質量、安全事故，直接影響經濟效益。
總之，對項目部考核的指標必須盡可能簡單化，又必須直接與業績掛鉤，不能參雜業績以外的任何因數。
四、及時進行成本核算，成本分析、效益分析、獎懲兌現工作。
加強項目成本核算是建築企業外部經營環境的要求，也是建築企業戰略發展的需要。重視項目成本核算、分析，並進行數據的收集、積累，建立企業成本資料庫，為成本控制提供數據和依據，為成本預測和計劃提供信息，為對外工程招投標工作提供重要參考。通過對工程項目成本構成和影響成本因素的分析，進而對項目的贏虧進行分析，找出項目的贏虧點，指導今後的項目管理，考核項目部的成本管理水平，弄清未來成本管理工作的方向，尋求降低成本的途徑。只有推進成本戰略，逐步建立信息資源優勢，才能對項目管理具有指導意義，才能適應戰略發展的需要。
工程竣工後，根據項目成本分析、效益分析數據，及時進行獎懲兌現，對責任部門、相關人員地進行考核，實行獎優罰劣的原則，對成本管理水平高的項目部的成本管理經驗進行推廣，對項目經理則在工程任務安排時予以優先考慮，以提高成本的節約意識，提高項目部成本管理的積極性？施工項目的成本管理是全方位的、動態的，要求項目經營者對施工項目的質量、安全、進度、成本、文明施工等，都要納入正規化、標准化管理，這樣才能使施工項目各項工作有條不紊、順利地進行。加強施工企業項目成本管理既是企業積極適應WTO的規則要求，又是向科學管理要效益的具體舉措，在激烈的市場競爭中不斷地自我完善，增強企業的生命力，才能使企業在激烈的市場競爭中可持續發展。施工項目的成功管理不僅對項目、對企業有良好經濟效益，對國家也會產生良好的社會效益。歷史的經驗告訴我們，成功的管理，必須建立在科學的管理理念上，在企業的總體目標下，誰能調動企業內所有人員的主觀能動性，誰就能取得成功，只有成功的管理才能能促進項目和企業的發展，能推動建築市場不斷前進，只有開拓創新，總結經驗，在項目的實踐中不斷摸索，才能最終創造出一條施工項目成本管理的成功之路。
Ⅳ 如何做好建築施工技術資料的管理論文
我這里有你要的範文，，，施工單位如何做好資料管理工作，以下談一下我對施內工工程資料管理容粗淺觀點： 1 不以規矩不成方圓，首先做好施工工程資料的前提就是制定工程資料管理制度及工程資料標准化細則： 1.1工程資料管理制度要明確施工管理人員執業資格