① 企業如何開展項目管理論文
1定義編輯所謂企業項目管理[1]，就是站在企業高層管理者角度對企業中各種各樣的任務進行項目管理，其主導思想是將企業的運作當作或者參照項目來進行管理（management byproject），這是一種以項目為中心的長期性組織管理方式，其核心是基於項目管理的組織管理體系。2要素編輯1.確定遠景
企業項目管理的成功需要全體成員的共同努力與密切配合。遠景為企業員工確立了共同的目標，指明了努力的方向。
確定企業的商業目標確定項目管理系統在功能與性能方面的需求充分認識到實施企業項目管理對企業員工、業務流程以及組織結構的影響明確企業在項目管理成熟度方面的現狀與目標
2.制定計劃
需要思考的問題：
Pain－企業當前在項目管理方面存在哪些問題？Power－怎樣讓管理層支持企業項目管理？Value－企業項目管理能給企業帶來什麼好處？Resources－實施企業項目管理要求我們具備哪些能力？Deployment－我們怎樣實施企業項目管理？
如何制定計劃：
列出企業面臨的主要挑戰找出產生挑戰的原因明確挑戰對企業產生的影響哪些方面會受影響？會受到怎樣的影響？量化企業項目管理對企業產生的各種影響定義企業項目管理成功的標准明確投資收益率(ROI) 的變化明確需要具備的項目管理能力明確需要具備的技術實施能力循序漸進，分步實施。
3程序編輯1.項目立項准備充分
在企業項目管理中，不論是戰略規劃中預定的項目，還是臨時增加項目，都不能缺少立項環節。項目不能無計劃開辦。立項的主要工作就是可行性分析，現在流行說SWOT分析。大項目要反復論證、層層審批，遵循企業決策審批管理流程即可。小項目環節可以簡化，但可不可行，要有數據分析，要權衡利弊得失。一個宗旨：這個項目要有利於企業目標的實現和價值增值。偏離這個宗旨的項目不予立項。
2.項目報批預算先行
項目可行才能報批，報批必須預算先行。在企業項目管理中，光有項目可行的結論，沒有項目實施的預算，這樣的項目不能批准。企業運行的實際告訴我們，沒有預算的項目最容易開支失控，同時還容易滋生腐敗。企業的老闆們可得留意啊！事先的控制遠遠強過事後的處罰。預算永遠是企業防患職務犯罪的最佳武器。
3.項目啟動組織成立
相對而言，項目在企業組織的事務工作中總是處於臨時地位，這是項目的階段性特點所決定的。如果企業新增一個項目就增設一套機構，企業的組織就會無限膨脹。為了防止機構臃腫，企業有必要設置臨時項目小組，授予項目小組處置與本項目相關事宜的權力，項目結束，臨時小組即宣告解散。這就是我們常說的項目授權，介於崗位授權和臨時授權之間。所以項目啟動往往伴隨的就是項目小組成立。
4.項目跟蹤循序漸進
企業所有新增項目都是企業發展所必須及時引進和開展的業務，是有嚴格時間要求的，任何人都不得以任何借口阻礙項目進程，否則企業發展步伐或經營目標就有可能受到影響。循序漸進必須以全體成員的支持配合為前提。項目小組成員所做的工作就是跟蹤到位。
5.項目變更理由充足
時間跨度大、涉及面廣的項目往往會面臨中途調整。不過就是沒有外力作用，企業自身也可能做出主動調整。一是項目進展順利，可能提前完成；二是項目進展受阻，無法按期完成；三是項目立項草率，中途發現沒有實施價值；四可能是物價上漲過快，預算嚴重不足……總之調整勢在必行。調整並非不可，而是要有充足的理由。報批程序與立項基本相同。
6.項目風險防患未然
對於時間跨度大、事務工作多、投入大的項目，就必須設置風險管理機制了。是選擇項目外包，由專業公司承擔，還是購買保險、自己承擔？還是三方聯合，風險共擔？也是需要論證選擇的。風險預防只能是好中選穩。投資過大的項目必須專人負責風險管理。
7.項目驗收仔細核算
項目完工，必須立即組織驗收檢驗，對照預算仔細核算。這里絕不僅僅是考慮花錢多少，而是檢驗企業決策是否正確、檢驗項目是否真正於企業有用，從而判定項目是否達到預期目標。項目驗收必須出具驗收報告，必須同時對項目小組成員的工作進行考核，不能讓企業的投入沒有效果，更不能讓企業的投入打了水漂。
8.項目應用逐步完善
任何好技術好方法的引進都有一個消化吸收的過程，也有一個被企業成員理解認識的過程。有一點項目小組可以做到，那就是項目完工後，對項目實施的作用、意義和注意事項向全體成員講清楚、說明白。只有共同認同，項目的推行才會變得簡單易行。技術項目的引進，只要調適到位，效果就可以立即顯現。企業項目管理的引進卻不一定如此順利。特別是涉及到需要觀念更新和思維轉變的項目，更是不可能一蹴而就。這既需要耐心、智慧，也需要毅力和勇氣。[2]
4管理辦法編輯管理辦法要點
目標要量化
目標量化要具體到每個細節，「客戶滿意度要提升20%、市場佔有率要提升10%……」，對於所有需要解讀的地方，一定要使每個人確認理解為止，必要時進行抽查核實他們得到的信息是否是100%理解。
方法要量化
在項目管理中，方法要量化往往被人忽視或者是弱化。領導給出了目標也進行了全面的解讀，但沒有給出方法或是給出的方法不適用。
這里並非要求所有執行人員千篇一律的刻板執行，但作為一個參考方法，能減少人員工作的浪費。特別對於基層管理人員來說，是實用的。至於高層管理者，則另當別論，因為他們面臨的問題是要發揮自己的主觀能動性接受任務，這點是基層人員無法達到的。
結果要量化
對於結果量化，上面有所闡述。這里需要提醒的是，結果不能只有一個，在一個大的結果下，應該有階段性的小結果，以便不斷地調整以適應新的情況，最終保證大的結果完全實現。
傳統國際標准管理模式
國際標准企業項目管理模式包括項目管理內涵和項目管理過程，涵蓋了9個方面的知識范疇，包括項目綜合管理、項目范疇管理、項目時間管理、項目成本管理、項目質量管理、項目人力資源管理、項目交流管理、項目風險管理和項目采購管理。
現有項目管理模式的缺陷
(1)現有項目管理模式沒有充分體現信息化條件下一些高新技術項目的智力密集特性。眾多高新技術項目是智力密集型的，項目成果是知識產品，而傳統的項目管理主要是針對時間、成本、質量的管理，已經不能很好的解決項目管理中的新情況。
(2)現有項目管理模式沒有充分體現信息技術對項目管理的影響。信息技術在項目管理中的應用將會產生管理能力的飛躍，但也會出現新的問題。信息化企業的一些項目的失敗比率非常高，而其中最重要的原因就是管理方面的問題。所以研究一種新的適用於信息化企業項目管理模式就顯得非常必要了。[3]
企業項目管理信息化
概念
企業信息化項目管理可以從數據、流程、決策信息化三個層面來理解企業信息化的概念。
(1)從數據層面來理解企業信息化，就是把庫存信息、銷售憑證、采購憑證都以一定的數據格式錄入到計算機里，以數字的形式保存起來，可以隨時查詢。除了這些內部的數據信息化以外還可以通過電話、傳真、報紙、電視等方式進行的信息獲取、溝通交流，尤其是現在網路的實現，通過網路傳輸數字化的信息、文件、郵件等更是促進了企業信息化的發展。
(2)從流程層面來理解企業信息化，就是把企業已經規范的一些流程用軟體程序的方式固化下來，使流程所涉及崗位員工的工作更加規范高效，減少人為控制和「拍腦袋」的管理行為，同時也能提升客戶滿意度。
(3)從決策層面來理解企業信息化，就是通過那些信息化的原始數據進行科學加工、處理，運用一定的計算模型，從而起到對管理和決策的支持作用。
特點
(1)以信息為基礎的知識型組織。
①高度重視信息交流。在信息技術高度發達的項目中往往都存在巨大的風險，如高新技術項目，任何交流上的障礙都會導致災難性的後果。而有效的溝通有助於人們更好的理解自己的工作，能促進項目組更好的合作。
②計算機網路環境下的項目管理。基於網路化的現代項目管理模式具有較強的優勢，項目資源可以更加方便地從一個項目釋放出來並注入另外一個項目；由於可以更加方便的獲取信息，項目經理的管理駕馭能力更強；項目組成員也擁有更多的信息以至於可以參與更新項目計劃並且可以細化自己的任務領域；未來的項目管理軟體能提供一個虛擬的網路管理平台。
③知識管理的重要性。在信息高度發達的今天，對於企業來說，知識就是它所擁有的各種經營權、專利、商標、商譽、非專利技術、商業秘密、研究開發能力、營銷能力、項目成員所掌握的知識技能、經理人員的管理能力等等。這些資源不像傳統的資源那樣有形並可計價，因此，在管理上，也必須具有新的理念。知識管理，簡單地說就是對一個項目組織所擁有的和所能接觸到的知識資源，如何進行識別、獲取、評價，從而充分有效地發揮作用的管理過程。它要求項目管理模式由層次式的監督與控制轉變為引導與激勵的扁平式管理。要求組織建立起良好的關系，鼓勵項目成員進行知識的共享和傳遞，運用集體的智慧提高組織創新能力和應變能力，並對市場需求的變化作出快速反應，並運用知識資源預測市場的變化和發展方向。
(2)扁平化、民主化的項目組織。
扁平化的演變趨勢。隨著信息革命，決策的權力因為個人電腦及網路處理能力的增強而分散，企業逐步將權力下放，造成規模的縮小、重組，並形成新的網路組織。我們可以預見未來企業的規模將更具彈性化，忽大忽小，收放自如，進入所謂的網路經濟時代，而網路經濟時代的企業內部構造的主體顯然應該是項目組。在信息技術帶動下，企業的發展正呈現出新的態勢，那就是網路化、分散化，向「靈捷製造」方向發展。傳統的項目管理模式一個重要的指導思想就是「效率」，也就是時間、成本和質量，而今天「效率」不再是最主要的衡量標准。現在企業中項目組織，企業形態革命必將因為知識這種形態的生長原則而重組，指向智慧生產的最大化方向。組織扁平化的目的，就是為了適應這種智慧生產的需要。
項目創新管理。
管理創新機制是促進企業持續不斷創新的機制。如何通過創新機制的建立，促進企業創新能力的提高，使其具有持久的競爭優勢，在這方面有許多工作要做，如建立組織的自我變革機制、人才激勵與評價機制、培育創新文化等。
項目知識管理。
信息技術發達的企業項目中知識管理主要內容有：
①立項目「知識主管」管理知識資產。項目知識主管的主要職能是建立一個能夠促進學習知識、積累知識、共享知識和創新知識的環境；能夠使管理項目知識庫運行正常，更新及時，內容合適；加強知識集成，創造新的知識，協調、促進知識共享過程。
②加強項目無形資產管理。及時更新、評估無形資產，選擇放棄、保護或出售無形資產，充分發揮專利、商標、技術訣竅、營銷管理經驗、客戶關系、項目組織體系等無形資產的作用。
③建設項目培訓體系，提升人力資源素質。知識經濟時代的競爭是知識的競爭，歸根到底還是人才的競爭。吸引並培養高技術項目的技術、管理人才，建立一個穩定的人才隊伍，是增強項目競爭力的一大先行資本。
信息化管理工具
隨著IT行業的發展，IT行業內的項目拓展和投資比比皆是。為了提高項目管理水平，贏得市場競爭，特別是在加入WTO後在國內、國際市場上擁有與國際接軌的項目管理人才，越來越多的業界人士正通過不同的方式參加項目管理培訓並力爭獲得世界上最權威的職業項目經理（PMP）資格認證。同時，大部分的IT行業項目管理人士正嘗試使用項目管理軟體對自己的項目進行輔助管理。
8thManage項目管理軟體
方法論只是靜態的知識。對於一個管理者或項目團隊來說，要有效地執行，在懂得方法論之後還需要：[1]經驗；[2]動態地反映現實情況的連續數據。舊式的項目管理工具是以電子數據表為基礎的，數據散亂，且容易受個人控制。數據越不及時、越不足夠、越不準確，作出有效判斷所需的經驗就要越豐富，記憶能力就要越高。35年來，幾乎任何一個企業和行業都沒有足夠多的經驗豐富的項目管理人員；而且，項目管理經驗及記憶能力的提升也不可能一蹴而就。然而，提升項目管理信息平台，增強數據的連續性，從而全面反映現實情況卻是有可能的。8thManage項目管理軟體是以執行為主導的先進管理平台，它能自動收集精確的管理數據，並把數據通過基於方法論的結構由淺入深地顯示出來，令人一目瞭然。有了實時精確的數據，不合理的決策就會被遏制，同時合理的決策也將變得更為完善。並且，由於不當的人為因素受到了控制，人們就得以把精力集中於簡化及解決問題上，復雜的問題也因此變得簡單。[4]
8thManage項目管理軟體的優勢：項目計劃與執行合二為一；2.責任劃分與工作交付清楚明確；3.范圍定義與溝通綜合管理；4.資源與依賴清晰明確5.問題與風險自動跟蹤與上報。
② 建築施工管理畢業論文
【論文摘要】建築工程項目管理，主要是通過管理使項目的目標得以實現。一個建設項目參建方涉及勘探、設計、監理、施工等諸多企業，項目實施流程從設計，到施工，到竣工，到保修等階段，文章僅從施工方的項目管理角度，結合一些在實踐中的經驗談談的看法。【論文關鍵詞】建築質量；投資成本；施工組織；提高效益；團隊合作0前言建設項目管理是為實現項目投資、進度、質量目標而進行的全過程、全方位的規劃組織、控制和協調工作，內容是研究如何高效益地實現項目目標。南於建設項目是一次性的，故項目工程需要用系統的觀點、理念和方法進行管理，具有全面性、科學性和程序性的特點。建設項目的生產要素有勞動力、材料、機械設備、技術和資金，這些要素具有集合性、相關性、目的性和環境適應性，是一種相互結合的立體多維的關系，這就說明項目是具有系統性的施工，具有系統管理的特點。加強項目管理，必須對施工項目的生產要素詳細分析，認真研究並強化其管理。對項目生產要素進行管理主要體現在4方面：(1)對生產要素進行優化配置，即對生產要素適時、適量、比例適當、位置適宜地配備或投入以滿足施工需要；(2)對生產要素進行優化組合，即對投入施工項目的生產要素在施工中進行適當搭配以協調地發揮作用；(3)對生產要素進行動態管理。動態管理是優化配置和優化組合的手段與保證，動態管理的基本內容就是按照項目的內在規律，有效地計劃、組織、協調、控制各生產要素，使之在項目中合理流動，並在動態中尋求平衡；(4)合理、高效地利用資源，從而實現提高項目管理綜合效益，促進整體優化的目的。l建設項目的施工管理建設項目的施工管理包括成本、進度和質量控制，三個控制沒有輕重之分，同等重要並有機結合。1．1成本控制項目施工的成功與否。利潤率是一個重要指標。利潤=收入-成本。可知利潤的增長，就要增加收入、減少成本。收入在施工單位競標以後是相對固定的．而成本在施工中則可以通過組織管理進行控制．因此成本控制是建設項目施工管理的關鍵工作。在進行成本控制時，應注意以下幾點原則：1)成本最低化原則。施工單位應根據市場價格編制施工定額。施工定額要求成本最低化，同時還應注意成本降低的合理性。施工定額還應根據市場價格的變動，經常地進行調整。2)全面成本控制原則。成本控制是」三全」控制，即全企業、全員和全過程的控制。項目成本的全員控制有一個系統的實質性內容，包括各部門、各單位的責任網路和班組經濟核算等等，應防止成本控制人人有責，但又人人不管現象。3)動態控制原則。施工項目是一次性的。成本控制應從項目施工的開始一直到結束。在施工前．應確定成本控制目標；在施工中，應對成本進行實時控制，及時校正偏差；在施工結束後，對成本控制的情況進行總結。4)目標管理原則。項目施工開始前，應對項目施工成本控制確立目標。目標的確定應注意其合理性，目標太高則易造成浪費。太低又難以保證質量。如果目標成本確定合理，項目施工的實際成本就應該與目標成本相差不多。相差太多。不是目標成本確定有問題。就是項目施工有不善的地方(譬如有偷工減料或者出現材料質量不合格的情況)。
5)責、權、利相結合的原則。在項目施工過程中，項目經理、各部門在肩負成本控制責任的同時，享有成本控制的權力，同時項目經理要對各部門在成本控制中的業績進行定期的檢查和考評，實行有獎有罰。只有真正做好責、權、利相結合的成本控制，才能收到預期的效果。1．2進度控制首先，編制進度計劃應在充分掌握工程量及工序的基礎上進行。其次，確定計劃工期。一般情況下，建設單位在招標時會提供標底工期。施工單位應參照該工期，同時結合自己所能調配的最大且合適的資源，最終確定計劃工期。再次，實時監控進度計劃的完成情況。編制完進度計劃不是將它束之高閣，不按計劃進行施工，而應按照所編制的進度計劃對實際施工進行適時監控。正確做法是，每周總結工程進度，監控其是否與計劃有偏差，若工期滯後，尋找原因，落實趕工計劃。在每周監控的基礎上。每月、每季或者每年進行一次工程進度總結。最後，應盡量減少趕工期現象。進度計劃一經確定。應嚴格按照計劃進行施工，原則上不提倡趕工期。進度計劃是在施工單位所能獲取的最大且合適的資源的基礎上進行編制的，趕工期無疑將增大資源的投入。而投標報價是在施工成本的基礎上形成的，增大資源投入將提高施工成本、減少利潤。1．3質量控制項目施工的質量控制主要應從人、材、機3個方面著手控制。由於任何項目都是由人來完成的，所以人的控制是質量控制中最為關鍵的工作，是其他控制的基礎。1．3．1人的控制項目管理中最難最基本的管理就是人的管理。人的控制首先是要選好人、用好人。人的能力在不同的時間、不同的地點是有所不同的，但它的變化應該是圍繞一個基點變動的，這個基點每個人是不同的，選擇人才時應該挑選基點比較高的。不同的工作對基點的高低要求是不同的，要人盡其才，用好人。另外，應盡量做到一人多能，這樣就能精簡人員，事半功倍。其次，應充分調動人的能動性。人的能動性說穿了就是人能夠主動地去工作。主動地發現問題、解決問題，每一個人都是不同的，不同的能力，不同的愛好，不同的風格，就算是同一個人在不同的時間，不同的地點都可能有不同的表現。將這些充滿不同點的人組合在一起，共同去完成同一個工作，其管理的難度是可想而知的；在這樣的集體里充分調動人的能動性，譬如企業對員工的認同和支持，讓員工有歸屬感等，這樣員工就能盡心盡力為企業謀取利益。再次。績效評估是調動主觀能動性的有效方法。調動能動性和績效評估就像羅卜和大棒一樣，是做一項工作的兩個手段。大棒的威力相比蘿卜是很大的，績效評估所產生的效果比調動能動性是顯著的，且績效評估是索取，調動能動性是付出，這就是為什麼每個企業、每個項目都重視進行績效評估而忽略調動能動性的原因。但績效評估不是萬能的，原因很簡單。因為作評估的也是人，這樣就難以保證他評估的公正性和公平性。另外，績效評估對簡單的工作相對容易一些，像一個工人砌磚的質量、鋼筋綁扎的速度是很容易進行衡量和比較的。而對復雜的工作績效評估就顯得作用不大，比如解決一個工程難題，就很難用時間、質量等指標進行評估。綜上所述。人的控制不能生搬硬套，應因人而異，採取不同的方法1．3．2材料的控制材料的控制是全過程的控制，從材料的采購、運輸、存儲和使用等過程進行控制。材料控制的目的是使在施工項目上所使用的材料盡可能經濟合理。並減少損耗。材料的采購應根據施工合同的要求，采購最經濟合理的材料，也就是說采購的材料不是昂貴的好或便宜的好。也不是質高的好或質次的好。而應以滿足合同條件且低價為宜。材料的采購應堅持」貨比三家」的買賣原則。
1．3．3機械使用的控制施工機械的使用可以有效的提高生產效率，而且施工機械的程序化操作。對施工質量有保證。建築工程是一個勞動力非常密集的行業，為適應社會化大生產的需要。施工的機械化是趨勢，在工程上的大量採用機械化施工。有助於加快施工進度，保證施工質量，節省施工成本，降低人員的安全風險。施工機械是一次性投資，使用期較長，屬於較大項目的固定資產投資。施工機械管理的關鍵是在開工前對機械是購買、租賃或者繼續使用原有機械進行評估。評估主要是經濟指標，在評估時應充分核算各個方案在工程存續期所消耗的經濟資源，從中選擇較經濟的方案。施工機械管理的另一個關鍵是保養。良好的保養是保證機械正常工作的必要手段．同時還可以有效延長機械的使用期。制定保養計劃時，應根據每部機械的不同特點制定不同的養護方案。並規定專人負責。2施工項目的驗收施工項目在竣工驗收合格後才開始工程結算。因此驗收工作應在施工工作結束後盡快完成。有的施工單位進行施工驗收過程相當緩慢，其大部分原因是由於施工資料不齊全，到施工工作結束後才開始後補資料。對工程資料的整理，尤其是現場施工工序資料(含隱蔽工程驗收記錄)、管理技術類資料、材料質保資料。必須要在平時的施工過程中進行整理歸檔，並隨時接受工程監管單位的檢查，也就是說，施工驗收工作應從工程項目開工就開始著手進行。另外。尤其關鍵的是施工單位應與施工各建設主體單位、兄弟單位以及工程監督主管部門保持良好的溝通．建築工程施工過程是一個程序化的過程，最終將是通過驗收，才能交付使用。施工單位作為一個建設工程核心單位．處理好這種相互結合的立體多維關系，離不開溝通．這樣才能保證建設項目的順利施工和驗收。3建設工程項目的保修施工驗收結束後，施工單位並不是就此結束對建設項目的管理工作，還應按合同要求繼續履行工程的保修義務，負責保修期內的工程維修工作。主要做好以下工作：第一，施工單位應根據施工合同中的保修范圍．實施保修工作，保修完成後組織建設方驗收；第二．對保修范圍外的項目，對於緊急搶修事故，應立即組織搶修，搶修完成後組織建設方驗收；第三，對涉及結構安全的質量問題，施工方應組織相關建設單位進行現場會診，提出保修方案後再實施保修工作，保修完成後組織建設方驗收。看來，工程項目後期的管理工作絲毫沒有因為工程的完工而懈怠．一個企業必須要做到這一點，善始善終，千萬不能虎頭蛇尾，這關繫到企業的聲譽和社會競爭力。4結語建設工程項目管理可謂是一個」前無古人、後無來者」的復雜管理過程，其有嚴格的工作范圍、時間進度、成本預算、質量性能等方面的要求，單純依靠個人英雄式的單打獨斗或者孤軍奮戰根本解決不了問題，而必須藉助團隊合作的力量，項目管理的過程，也是團隊合作的過程。