建築施工企業成本管理調研

① 淺談如何加強建築施工企業項目成本管理

2001年以來，我國宏觀經濟步入新一輪景氣周期，國民經濟和固定資產的快速發展，為建築業企業提供了發展空間。建築業企業承攬的工程項目多，但讓利中標、低價中標的情況時有發生，如何從成本管理入手，通過加強成本控制，優化資源配置，從而最終實現效益最大化，是建築施工企業積極思考和需要解決的問題。 一、轉變經營理念，確立項目成本觀念 這是抓好項目成本管理的基本前提。加強項目的成本管理，首要的是企業全體員工，必須樹立市場觀念，強化成本意識，干每一件事，花每一分錢，都要圍繞降低成本去考慮。例如勞務隊伍的選擇、材料的采購實行公開招標、項目班子的構建、關鍵工種、人員的配備要競爭上崗等。其次，在項目施工的各個環節，也應嚴格按照市場化的要求運作。對項目成本控制的目標，要在對過去成本控制好的項目進行充分調研的基礎上，測算出一個經驗指數，以此為基數，建立一套既能與市場接軌，又適合企業成本管理模式的內部定額。當一項工程中標以後，依據中標價和內部定額，反推出該項目成本控制的目標，將成本目標分解到各道工序、環節；同時建立健全與此相配套的管理制度，保證責任目標的實現。 二、堅持以人為本的管理原則，強化項目成本管理的激勵約束機制 工程項目的關鍵在於管人。增強責任心，調動積極性，僅靠思想引導是不夠的，還必須建立健全相應的監督約束和激勵機制。尤其要繼續完善和推行項目成本管理目標責任制，對新開工項目，依據合同價格，制定出成本效益目標和考核獎懲辦法，公開競標選好施工隊伍和項目經理後，與其簽訂《成本管理目標責任書》，明確其責、權、利，並建立績效考核、分配和全員成本管理風險抵押金制度，將項目所有人員的收入與項目的最終經濟效益掛起鉤來，加大成本控制績效分配獎罰力度。把個人收入與項目經營好壞捆在一起，從而增加全員成本管理的壓力和動力。同時，要對項目管理者權力范圍進行明確授權，避免項目管理者權力過大、不受約束的現象。再次完善監督機制，使項目管理者的用權行為在授權范圍內履行，避免因管理者自身素質的限制和濫用職權造成決策失誤、管理失控引起的效益流失，確保項目成本目標的實現。 三、以創效益最大化為目標，強化對項目成本控制的過程管理 影響工程項目經濟效益的因素很多，只有把成本控制貫穿項目的全過程，把各類可能出現的消耗失控問題消滅在發生過程之中，才能收到最佳效果。首先，從源頭上把好關，一方面要科學合理地作好投標過程的成本預測。在充分領會業主意圖、滿足業主要求和招標、設計文件的前提下，分析評標辦法及競爭對手情況，科學預測報價成本，使之建立在企業成本控制的能力之上，盡量減少經營性虧損風險；另一方面，項目開工前搞好二次預算分割。合理確定成本，正確計算當期損益，確保每項成本都有相應的預算收入。其次，要在管理上挖潛增效。應根據項目規模大小和精幹高效的原則合理設置管理機構，減少管理層次，降低管理的體制性成本；施工方案的實施，要以合同工期和業主的要求為依據，以優質、高效、低耗為目標合理利用資源，從而實現組織生產均衡；直接成本的投入，要嚴格按照定額控制，精打細算。同時要重視技術創新工作 ，通過開展技改活動和使用新技術、新工藝等，降低消耗，提高生產效率。再次，要建立成本控制的監督約束和預警機制，項目部定期總結分析成本節超原因，隨時採取措施調整偏差，通過計算機網路等手段，對企業、項目、工序三層次成本控制情況，責任成本執行情況，進行跟蹤、監控，並注意發揮審計、監察部門的作用，加強對項目的中期審計和效能監察，及時發現糾正問題，防止監控失時，造成項目效益流失。 四、以財務管理為中心，嚴格對項目資金的監管 成本管理要以財務管理為中心，按照財權集中、資金統管、規范運作、強化監督的原則，用嚴格的財務制度，規范的決策程序，科學嚴謹的預算管理和定期的檢查考核來約束管理者的行為，防止違規決策、違規操作等，造成工程成本不合理支出現象的發生。項目財會人員由企業委派，其依法獨立開展工作，並直接對企業負責；資金管理實行統一開戶，集中統管，堅決遏制亂開賬戶、亂存款和私設小金庫的問題發生；一切財務收支活動應納入預算，並定期分析預算執行情況，嚴格控制非生產性開支；大額資金運作，按決策和審批程序辦理，實行項目經理、財務主管雙簽制；對完工項目及時辦理清算、決算，加大清收力度，工程決算資金不到位的，不兌現責任承包獎勵，防止虛盈實虧的潛虧。 五、以建築法規和施工合同為依據，做好調查索賠工作，爭取項目成本的合理追加 任何一項工程的設計預算，與施工現場的實際情況都存在著差異。不可預見因素會引起設計的變更而增加工程量，材料、尤其是地材的價格，往往也會因為項目實施後供不應求而向上浮動，因此，項目管理者除了精細管理外，還必須依據有關法規和中標合同，積極主動地抓好調概、設計變更、材料漲價等索賠工作。

② 如何加強建築施工企業成本管理

1. 材料單價

   由於材料價格是由買價、運雜費、運輸中的合理損耗組成，所以控制材料價格主要也要鎖定市場價格信息、材料采購距離的遠近以及運輸方式（鐵路、公路或則水路）實現。采購數量通過招標或詢價等方式，一般可向三個以上廠家進行詢價比較，根據建設單位和設計要求擇優進行選擇。

2. 人工費的控制

   人工費的控制，需要根據定額計算的工程量，結合施工組織設計、市場人工價格信息和勞務市場的供求情況進行控制。可以進行勞務詢價或者直接進行勞務分包，控制在定額限額之內。

3. 施工機械使用費的控制

   要根據建設項目的實際情況、工程項目特點、施工條件，合理選擇施工機械設備。合理使用施工機械設備對成本控制具有十分重要的意義。施工機械使用費主要由台班消耗數量和台班單價組成。要區分自有機械和租賃機械，自有機械台班單價成本由台班折舊費、大修理費、經常修理費、安拆及場外運費、人工費、燃料動力費、其他費用等組成，而租賃設備台班單價主要由租賃費組成。

4. 組織措施

   通過生產要素的優化配置與動態管理，有效控制實際成本，合理安排施工進度，進行設備進出場管理，加強設備的調度工作，避免因施工計劃不周和盲目調度造成窩工損失、增加施工成本。

5. 技術措施

   進行技術經濟分析，確定最佳施工方案，採用合理的施工技術，加強現場設備的維修和保養，防止因使用不當造成的機械故障和損壞。延長機械使用壽命，但是也應避免僅從技術角度選擇方案而忽視對經濟效果的分析論證。

6. 經濟措施

   進行經濟激勵，這是最容易為人們接受和採用的方法，鼓勵機上人員和輔助生產工人的協調配合，提高機械生產效率。

7. 合同措施

   加強合同管理，進行機械設備包干控制，實行誰超支誰負責、誰延誤誰賠償的責任管理，提高參與各方的責任意識與節約意識。

8. 措施費的控制

   措施費是指實際施工中必須發生的，施工准備和施工過程中技術、生活、安全、環境保護等方面的非實體項目費用。其費用的發生和金額的大小與使用時間、施工方法或者兩個以上工序相關，並且不形成最終的實體工程。

9. 企業管理費的控制

   企業管理費是指建築安裝施工企業組織施工生產和經營管理所需費用，包括管理人員工資、辦公費、差旅交通費、固定資產使用費、工具器具使用費、勞動保護費、工會經費、職工教育費、財產保護費、財務費、業務招待費、法律顧問費、咨詢費等。

10. 盡量精簡管理人員數量

    提高管理人員工作效率，實行明確的責任分工和獎罰措施，提高管理人員的積極性。

11. 加強辦公用品使用管理

    實行辦公用文具、紙張、印刷、郵電、書報、會議、用電、通訊簽字制度，按月或季度年度進行各部門對比，獎勵節約，處罰浪費和超支。

12. 固定資產及設備要加強維護和保養

    確保合理使用的年限，減少年使用費用。

13. 建立統一的信息處理工作流程或服務平台

    通過定期例會制度或者企業內部網站處理內部事務，實現信息共享，減少因信息不流通造成的資源浪費和不必要的協調困難。

③ 建築施工企業成本管理的問題有哪些

企業成本管理的問題主要有以下幾點：
1、確少必要的成本分析，也就是沒有把實際的施工成本與預算成本進行差異與原因的分析與對比，總結經驗吸取教訓來提高控製成本的水平；
2、管理認識不足，總認為成本是財務部門的責任，實際上成本控制是一個完整的體系，關繫到各個部門，從采購到使用完成中必須做到合理的銜接，避免材料的積壓，過剩，浪費；機械與人員的閑置，窩工；讓實際的施工與計劃縮小差距，或者增強現場管理應變的能力，從而避免各職能部門各吹各的號，各唱各的調；
3、缺少建立健全責權利的成本管理體制，企業應制定完善的成本管理的制度，實現能者多勞，多勞多得，讓各部門有壓力也要有動力，責任到人，變被動為主動，增加事前控制的能力；
以上幾點是施工企業中常見的問題，希望能對你有所幫助與啟發；

④ 如何做好建築施工企業的成本管理

1、從成抄本管理源頭進行控制。
實施要點：應在協議中明確約定，按照施工進度與結算同期、同比例付款，以規避合同風險，對材料款、人工費、機械費支付履行資金計劃審批程序，嚴格程序管理，杜絕付款比例失調。
2、項目實施階段的成本管理
實施要點：加強施工現場協調工作，優化施工組織設計，避免出現因施工計劃不同和盲目調度造成窩工、機械利用率降低、材料積壓等增加成本的現象。項目開工前項目部應積極組織開展設計聯絡與對接，通過設計對接工作，使設計向著有利於施工、方便施工並使出圖進度、圖紙質量得到有效的提高。特別是出圖順序與項目施工進度安排相匹配，避免逆工序的出現，同時減少因設計可能反復、變更等所造成的不必要損失。
3、項目後期的成本管理
實施要點：精心安排收尾工程，及時交付生產。項目後期，應堅持集中主要施工技術力量，積極處理由於不同原因所造成的施工尾項。主動、高效的做好項目收尾工作，保證實物交接的同時達到降低成本的目的。

⑤ 建築工程成本管理的意義

建築工程成本，是建築企業在生產經營中為獲取和完成工程所支付的一切代價，即廣義的建築成本。在項目管理中，我們更多接觸的是狹義建築成本的概念，即在項目施工現場所耗費的人工費、材料費、施工機械使用費、現場其他直接費及項目經理為組織工程施工所發生的管理費用之和。狹義建築成本，將成本的發生范圍局限在某一項目范圍內，不包括建築企業期間經營費用、利潤和稅金，是項目經理進行成本核算和控制的主要內容。
確定科學合理、切實可行的項目責任成本，是做好目標成本管理工作的基礎。工程中標後，企業應立即組織項目評估部門和項目部的有關人員對項目進行總體評估，測算並確定項目的責任成本、上交費用和目標利潤指標。其工作內容主要包括以下幾個方面：
1．確定責任成本的編制依據。一般包括：①招投標文件；②企業與業主簽訂的工程承包合同；③施工圖預算工程量或現場實際勘測工程量；④科學合理的實施性施工組織設計；⑤材料市場調查價或業主供應價，經過分析測算的企業內部機械台班單價和工日單價；⑥企業內部適用的工料機施工定額、間接費取費率。沒有施工定額的，按照預算定額和企業內部確定的各類降耗標准計算。
2．測算項目責任成本。根據工程量清單和分析確定的工料機單價及工程隊間接費取費率，按照預算定額工作內容規定的工程細目分別編制責任成本預算單價，劃分工、料、機、間接費費用項目，測算單項工程責任成本；根據施工組織方案、工期、項目部編制定員、項目合同價等情況，測算項目施工調遷費、臨時設施費、項目部間接費、項目息工期間職工工資、項目應繳稅費和預計發生的其他費用。
3．根據上述資料確定項目責任成本，依據合同價，確定項目上交費用和利潤指標。企業與項目部簽訂經濟責任書，明確項目部及項目經理的經濟責任。責任成本預算單價、工料機責任單價等資料構成經濟責任書的組成部分，作為企業對項目部進行責任成本過程式控制制、監督、考核的依據，並作為項目部對工程隊和分包單位簽訂分包合同、計價的依據，未經企業批准，項目部不得突破。
4．項目部及工程隊應根據可控性原則，對責任成本進行層層分解。橫向到邊，縱向到底，細化到分項工程、費用項目、數量、單價、費用指標、每一工班、每一工序、每一責任人，層層簽訂經濟責任書，為今後結算、考核、獎懲打下基礎。
2.2加強建築項目成本管理的目標
加強責任成本管理的過程監控，是保證目標成本實現的關鍵。責任成本管理的關鍵是抓好成本形成過程的控制。在施工生產過程中，必須嚴格控制和監督各項成本支出，及時發現問題，分析原因，採取措施，糾正偏差，使成本支出始終置於受控狀態，保證成本目標的實現。
1、抓好四項費用的過程式控制制
（1）．人工費控制：實行責任成本人工費與成本節超相結合的雙控辦法，在保證工程質量的前提下，成本節約增加人工費，成本超支扣減人工費，實施成本否決。建立多勞多得，少勞少得，不勞不得的激勵機制，激發職工學習新工藝、新技術、新方法的積極性和自覺性，增強勞動技能，提高勞動生產率。通過實施成本否決，實現責任成本目標，增加職工收入。
（2）．材料費控制：材料費一般占工程直接費的60％，是項目責任成本控制的關鍵，必須加強材料的計劃、采購、驗收、領用、消耗等各環節的管理。一是深入了解市場行情，掌握市場動態，貨比多家，比質量、比價格、比服務，依據施工計劃，制定最佳采購計劃；二是對用量大、規格單一的大宗物資實行招標采購，集中供應；三是對砂、石等材料實行限價限量采購，由項目部和施工隊共同控制；四是充分利用當地資源，就地開采，自行組織生產，降低材料成本；五是實行限額發料、配比領料制度；六是加強對分包工程材料的管理，嚴禁只供不管，監督供應分包單位材料的使用，避免材料倒買倒賣，以次充優，造成質量事故；七是加強材料核算，定期清查盤點，真實反映材料的采購、驗收、發出、消耗和庫存情況。
（3）．機械使用費的控制：①嚴格控制新購設備。機械化程度的高低是施工企業實力的標志，但也不能盲目投入，避免企業陷入「不購設備等死，購置設備找死」的境地。堅持採取內部調劑、外部租賃、集資購置、民工自帶等多種形式解決設備不足的問題，對價格高、利用率低、專用性強的設備，堅決採取租賃的辦法。②對現有設備勤維護、勤保養，提高設備的出勤率、完好率和利用率。③實行單機單車核算，將台班產量、耗用台班量、台班耗費和司機工資掛鉤，降低油料費和維修費。④對大中修設備進行技術評估監控，控制修理費用開支。⑤定期檢查折舊費計提情況，防止不提或少提折舊，造成虛盈實虧。
（4）．間接費控制：組建精幹高效的項目部，嚴格定編、定崗、定員，減少管理服務人員費用開支；對辦公費、通訊費、差旅費等實行指標控制，無法進行指標控制的費用實行嚴格的審批制度。
2、加強分包隊和分包工程的管理
分包隊是彌補施工企業資源不足，實現企業擴大再生產的重要補充力量。選好用好分包隊，充分發揮其「招之即來，完工即退，靈活機動」的優勢，是提高企業經濟效益，促進企業發展的有效途徑。施工企業要嚴格按照「資格預審、評議對比、民主決策、上級審批」的原則，選用「三證」（資質證、營業執照、安全認可證）齊全，有業績、有能力、有資金的分包隊伍。分包工程必須遵守法律法規和合同規定，嚴格禁止工程轉包和非法分包。使用分包隊必須嚴格堅持「先簽合同後施工」的原則，並按合同價的一定比例收取履約保證金。嚴格按合同約定和工程進度計價，按計價和合同分階段撥款，嚴禁超計價撥款。施工企業對分包隊伍的管理要和內部隊伍一樣對待，嚴禁以包代管，包而不管，預防發生質量事故。
3、完善計價辦法，及時進行驗工計價、工程決算和內部審計
項目部應建立健全驗工計價管理辦法，堵塞驗工計價漏洞。對分包隊計價必須實行技術、質檢、計劃、物資及項目經理簽批制度，防止出現質量不合格、錯算、超計價現象。項目部應與分包單位簽訂單價承包合同，一般不得簽訂總價合同，並且不得突破上級核定的責任成本單價。建立健全計價台賬，以分包隊實際完成工程量按期計價，不得以設計工程量或業主簽訂的工程量計價。調增責任成本單價必須報上級審批，項目部無權私自調整。不論業主是否計價，項目部必須按月對施工隊計價；工程完工後，不論業主是否搞決算，項目部必須立即對施工隊進行決算。企業審計部門及時對完工項目進行竣工審計，對業主拖延搞決算的項目，可採取決算前和決算後二次審計辦法。工程決算審計後，未經上級批准，項目部不得私自增加施工隊計價，否則按超撥款處理。通過此種辦法，可加強內部控制，及時扎住成本開支出口，堵塞漏洞，防止開支混亂
4、加強科技攻關，向科技要效益
科學技術是第一生產力。目前，施工企業依靠內部挖潛降耗增效的空間越來越小，只有充分利用科學技術，加速科技成果的轉化，吸引科技人才，不斷進行技術創新，才能實現經濟效益的持續增長。通過加強與科研院所聯系，共享科技資源，科學制定施工方案，優化施工工藝，合理配置生產要素，降低工程成本，增強市場競爭力。

⑥ 建築施工企業成本控制方法，各方面的。

一、事前控制——目標成本的管理

目標成本的管理主要包括確定目標成本和進行成本預測，參與經營決策、編製成本計劃，建立責任成本中心、實行成本歸口管理等內容。

對各項生產活動進行具體指導，限制和監督，及時發現偏差，採取糾正錯誤的措施，使各項具體的和全部的生產耗費控制在原來規定范圍內，確保規定的目標成本。

二、事中控制——成本計劃執行過程中的管理

成本計劃執行過程，實際上就是工程項目從開工到竣工的生產全過程，成本計劃執行過程中的管理是對照成本計劃進行日常控制。其主要內容包括生產資料耗費的控制、人工消耗的控制和現場施工進度、質量、安全的控制，以及其他管理費用的控制等內容。

三、事後控制——及時竣工結算、加強成本核算

技術資料及時交付甲方和歸檔，及時竣工決算和加強應收帳款的管理是十分必要的。

1、技術資料的准備與竣工決算的管理

合同條款對工程竣工驗收有十分明確的界定，因此，要做好工程技術資料的收集、整理、匯總、歸檔，以確保工程竣工時技術資料的完整性、可靠性。技術資料是否齊全、是否及時交付甲方和歸檔，將影響工程的竣工決算。

2、加強應收帳款的管理

工程竣工後要及時進行結算， 以明確債權、債務關系。項目部要專人負責與業主方聯系，力爭盡快收回資金，對不能在短期內清償債務的甲方，通過協商簽訂還款計劃的協議，明確還款時間、違約責任等，以增強對債務單位的約束力。

(6)建築施工企業成本管理調研擴展閱讀：

實施施工企業成本控制的作用

施工企業在組織建築工程的生產過程中，需要消耗一定數量的建築材料、建築機械費用及人工、管理費用。

所有費用的總和，構成了該工程的生產成本。通過成本控制，可以發現施工企業經營管理中存在的缺點和薄弱環節，以便總結經驗，克服缺點，提高施工企業的管理水平，使企業在激烈的市場競爭中立於不敗之地。

其次，實施成本控制不斷降低工程成本是增加施工企業和社會的積累的源泉。在預算造價已定的條件下，成本越低，企業的利潤就越多，加強成本管理，降低工程成本，有利於改善施工企業的生產條件和職工的生活條件。

實行利稅後，稅後利潤全部留給企業，組成企業的新產品試制基金、生產發展基金、後備基金等各種基金。這些基金除了發展企業生產外，還改善了生產條件和職工福利。

降低工程成本是增加施工企業利潤的主要來源之一，所以降低工程成本對節約投資增加企業積累提高職工收益都有利，因此必須重視施工企業的成本控制工作。

⑦ 建築工程成本管理

1、從成本管理源頭進行控制。
實施要點：應在協議中明確約定，按照施工進度與結算同期、同比例付款，以規避合同風險，對材料款、人工費、機械費支付履行資金計劃審批程序，嚴格程序管理，杜絕付款比例失調。
2、項目實施階段的成本管理
實施要點：加強施工現場協調工作，優化施工組織設計，避免出現因施工計劃不同和盲目調度造成窩工、機械利用率降低、材料積壓等增加成本的現象。項目開工前項目部應積極組織開展設計聯絡與對接，通過設計對接工作，使設計向著有利於施工、方便施工並使出圖進度、圖紙質量得到有效的提高。特別是出圖順序與項目施工進度安排相匹配，避免逆工序的出現，同時減少因設計可能反復、變更等所造成的不必要損失。
3、項目後期的成本管理
實施要點：精心安排收尾工程，及時交付生產。項目後期，應堅持集中主要施工技術力量，積極處理由於不同原因所造成的施工尾項。主動、高效的做好項目收尾工作，保證實物交接的同時達到降低成本的目的。

⑧ 如何理解建築行業項目成本管理的意義

獲取利益是建築施工單位企業經營的根本目的，企業項目成本管理工作與企業經濟效益直接掛鉤。工程施工成本直接反映出施工企業的生產經營情況，是考核施工企業經營情況的晴雨表。質量較差的成本管理工作必然會導致施工企業經濟利潤的損失。建築工程的質量關繫到居民或使用者的人身安全以及社會穩定，是建築行業不可挑戰的底線，絕對不可以因為節省成本而偷工減料、以次充好。因此，在保證質量的基礎上，有效的管理成本會給建築行業帶來很大的競爭優勢，幫助企業在激烈的行業競爭中生存和發展。
成本管控是從項目投標開始，直到項目竣工結案結束，貫穿項目實施的全流程。建築工程的施工成本是指建設工程施工過程中發生的全部生產費用，包括兩部分：直接成本和間接成本。比如施工中所用的材料、施工機械、人工等費用就屬於直接成本，它們主要反映出施工勞動生產率的高低、材料價格的節約程度、施工機械設備的利用率。而間接成本是指間接用於工程的費用，比如施工企業的前期施工工作準備費用、組織施工費用和經營管理各項施工費用，也就是企業管理費、財務費和其他費用。
建築工程行業在成本管理方面存在的普遍問題是：
一、投入成本太高
我國的建築施工行業普遍都是中小企業，資金實力不夠雄厚，不能及時采購新型設備或者引入新型技術，在調查建築施工企業的成本管理後發現，少數企業施工設備的利用率極低，但是設備的重復利用率卻極高，長此以往會增加企業的施工成本。還有一些企業持續使用傳統的施工技術，再加上施工人員的技術不合格，造成工程出現質量問題，需要返工，間接增加施工成本。

二、成本管理意識淡薄
施工過程中材料的消耗是施工成本中所佔比重最高的，甚至直接影響到後期的施工成本。我國大多數建築企業都沒有建立起健全的價格成本管控制度，很容易造成施工材料的浪費。還有部分企業在購進材料時，采購價格不透明公開，采購人員憑借自身關系，從中謀利，造成材料成本的增加。

三、企業的組織管理分散
建築施工企業的資金管理十分重要，通常由財務部負責成本管理，而采購部和技術管理部負責輔助工作，形成多個部門分散式的管理成本的局勢。通常財務部只負責控制和管理建築施工的總資金，采購部門負責施工材料是否合格，技術管理部門負責監督和管理建築施工的具體進度和質量情況，最終導致對成本的管控不重視，或者對成本管控十分無力。因為分散式沒有形成系統體系的組織管理會因為各部門缺乏溝通而造成成本管控的脫節。

其實，針對這些建築工程行業普遍暴露出的缺乏成本管理意識、成本管控不夠規范、管理和控制協調性太差等問題，市面上已經有越來越多專為建築工程行業而設計的ERP管理軟體，它們深度挖掘此行業的痛點，在此基礎上提供系統性、流程性的解決方案，幫助建築企業實現成本的合理管控。就軟體業而言，我們正在進行消費互聯網到產業互聯的過渡，傳統行業+互聯網已經是市場趨勢且軟體系統不斷向雲化、平台化演進。建築工程行業可以多多考慮雲ERP軟體（如SaaS類產品），擁抱互聯網技術，解決成本管控的難題，幫助企業更好更快發展。
就我了解到的某些雲ERP軟體，其軟體的核心競爭力和亮點功能之一就是成本管控，從項目開工預算的制定到項目竣工結案，所有成本的發生均從預算維度匯總展示，將預算和成本緊密關聯，且每一筆成本費用的產生都在系統中公開透明顯示，鼓勵采購部價格共享。另外，由於是功能強大的ERP產品，它完整地將企業各部分聯合起來，通過流程的形式一同管理施工成本，避免溝通不足等問題。另外，由於是雲產品，價格遠遠低於傳統的本地部署的ERP產品，非常適合我國建築工程行業。如果要我推薦一些深耕於此行業的產品，我可能不會推薦Oracle Netsuit，不得不承認他是一款厲害、輕量的Saas、ERP產品，普適性做的很不錯，但是題主想要了解深耕建築工程行業的ERP，我可能會推薦一款朋友公司正在使用的一款ERP產品，名字是一米築造，據了解這款產品在建築工程行業深耕多年且在成本預算管控方面得到了很多良好反饋。不過我的了解也不是最全的，歡迎題主也去多多了解其他產品呀，有其他心得歡迎與我分享呢~

⑨ 做好建築工程成本管理

1、從成本管理源頭進行控制。
實施要點：應在協議中明確約定，按照施工版進度與結算同期、權同比例付款，以規避合同風險，對材料款、人工費、機械費支付履行資金計劃審批程序，嚴格程序管理，杜絕付款比例失調。
2、項目實施階段的成本管理
實施要點：加強施工現場協調工作，優化施工組織設計，避免出現因施工計劃不同和盲目調度造成窩工、機械利用率降低、材料積壓等增加成本的現象。項目開工前項目部應積極組織開展設計聯絡與對接，通過設計對接工作，使設計向著有利於施工、方便施工並使出圖進度、圖紙質量得到有效的提高。特別是出圖順序與項目施工進度安排相匹配，避免逆工序的出現，同時減少因設計可能反復、變更等所造成的不必要損失。
3、項目後期的成本管理
實施要點：精心安排收尾工程，及時交付生產。項目後期，應堅持集中主要施工技術力量，積極處理由於不同原因所造成的施工尾項。主動、高效的做好項目收尾工作，保證實物交接的同時達到降低成本的目的。