建築工程施工成本管理的目的

A. 建築工程成本管理的意義

建築工程成本，是建築企業在生產經營中為獲取和完成工程所支付的一切代價，即廣義的建築成本。在項目管理中，我們更多接觸的是狹義建築成本的概念，即在項目施工現場所耗費的人工費、材料費、施工機械使用費、現場其他直接費及項目經理為組織工程施工所發生的管理費用之和。狹義建築成本，將成本的發生范圍局限在某一項目范圍內，不包括建築企業期間經營費用、利潤和稅金，是項目經理進行成本核算和控制的主要內容。
確定科學合理、切實可行的項目責任成本，是做好目標成本管理工作的基礎。工程中標後，企業應立即組織項目評估部門和項目部的有關人員對項目進行總體評估，測算並確定項目的責任成本、上交費用和目標利潤指標。其工作內容主要包括以下幾個方面：
1．確定責任成本的編制依據。一般包括：①招投標文件；②企業與業主簽訂的工程承包合同；③施工圖預算工程量或現場實際勘測工程量；④科學合理的實施性施工組織設計；⑤材料市場調查價或業主供應價，經過分析測算的企業內部機械台班單價和工日單價；⑥企業內部適用的工料機施工定額、間接費取費率。沒有施工定額的，按照預算定額和企業內部確定的各類降耗標准計算。
2．測算項目責任成本。根據工程量清單和分析確定的工料機單價及工程隊間接費取費率，按照預算定額工作內容規定的工程細目分別編制責任成本預算單價，劃分工、料、機、間接費費用項目，測算單項工程責任成本；根據施工組織方案、工期、項目部編制定員、項目合同價等情況，測算項目施工調遷費、臨時設施費、項目部間接費、項目息工期間職工工資、項目應繳稅費和預計發生的其他費用。
3．根據上述資料確定項目責任成本，依據合同價，確定項目上交費用和利潤指標。企業與項目部簽訂經濟責任書，明確項目部及項目經理的經濟責任。責任成本預算單價、工料機責任單價等資料構成經濟責任書的組成部分，作為企業對項目部進行責任成本過程式控制制、監督、考核的依據，並作為項目部對工程隊和分包單位簽訂分包合同、計價的依據，未經企業批准，項目部不得突破。
4．項目部及工程隊應根據可控性原則，對責任成本進行層層分解。橫向到邊，縱向到底，細化到分項工程、費用項目、數量、單價、費用指標、每一工班、每一工序、每一責任人，層層簽訂經濟責任書，為今後結算、考核、獎懲打下基礎。
2.2加強建築項目成本管理的目標
加強責任成本管理的過程監控，是保證目標成本實現的關鍵。責任成本管理的關鍵是抓好成本形成過程的控制。在施工生產過程中，必須嚴格控制和監督各項成本支出，及時發現問題，分析原因，採取措施，糾正偏差，使成本支出始終置於受控狀態，保證成本目標的實現。
1、抓好四項費用的過程式控制制
（1）．人工費控制：實行責任成本人工費與成本節超相結合的雙控辦法，在保證工程質量的前提下，成本節約增加人工費，成本超支扣減人工費，實施成本否決。建立多勞多得，少勞少得，不勞不得的激勵機制，激發職工學習新工藝、新技術、新方法的積極性和自覺性，增強勞動技能，提高勞動生產率。通過實施成本否決，實現責任成本目標，增加職工收入。
（2）．材料費控制：材料費一般占工程直接費的60％，是項目責任成本控制的關鍵，必須加強材料的計劃、采購、驗收、領用、消耗等各環節的管理。一是深入了解市場行情，掌握市場動態，貨比多家，比質量、比價格、比服務，依據施工計劃，制定最佳采購計劃；二是對用量大、規格單一的大宗物資實行招標采購，集中供應；三是對砂、石等材料實行限價限量采購，由項目部和施工隊共同控制；四是充分利用當地資源，就地開采，自行組織生產，降低材料成本；五是實行限額發料、配比領料制度；六是加強對分包工程材料的管理，嚴禁只供不管，監督供應分包單位材料的使用，避免材料倒買倒賣，以次充優，造成質量事故；七是加強材料核算，定期清查盤點，真實反映材料的采購、驗收、發出、消耗和庫存情況。
（3）．機械使用費的控制：①嚴格控制新購設備。機械化程度的高低是施工企業實力的標志，但也不能盲目投入，避免企業陷入「不購設備等死，購置設備找死」的境地。堅持採取內部調劑、外部租賃、集資購置、民工自帶等多種形式解決設備不足的問題，對價格高、利用率低、專用性強的設備，堅決採取租賃的辦法。②對現有設備勤維護、勤保養，提高設備的出勤率、完好率和利用率。③實行單機單車核算，將台班產量、耗用台班量、台班耗費和司機工資掛鉤，降低油料費和維修費。④對大中修設備進行技術評估監控，控制修理費用開支。⑤定期檢查折舊費計提情況，防止不提或少提折舊，造成虛盈實虧。
（4）．間接費控制：組建精幹高效的項目部，嚴格定編、定崗、定員，減少管理服務人員費用開支；對辦公費、通訊費、差旅費等實行指標控制，無法進行指標控制的費用實行嚴格的審批制度。
2、加強分包隊和分包工程的管理
分包隊是彌補施工企業資源不足，實現企業擴大再生產的重要補充力量。選好用好分包隊，充分發揮其「招之即來，完工即退，靈活機動」的優勢，是提高企業經濟效益，促進企業發展的有效途徑。施工企業要嚴格按照「資格預審、評議對比、民主決策、上級審批」的原則，選用「三證」（資質證、營業執照、安全認可證）齊全，有業績、有能力、有資金的分包隊伍。分包工程必須遵守法律法規和合同規定，嚴格禁止工程轉包和非法分包。使用分包隊必須嚴格堅持「先簽合同後施工」的原則，並按合同價的一定比例收取履約保證金。嚴格按合同約定和工程進度計價，按計價和合同分階段撥款，嚴禁超計價撥款。施工企業對分包隊伍的管理要和內部隊伍一樣對待，嚴禁以包代管，包而不管，預防發生質量事故。
3、完善計價辦法，及時進行驗工計價、工程決算和內部審計
項目部應建立健全驗工計價管理辦法，堵塞驗工計價漏洞。對分包隊計價必須實行技術、質檢、計劃、物資及項目經理簽批制度，防止出現質量不合格、錯算、超計價現象。項目部應與分包單位簽訂單價承包合同，一般不得簽訂總價合同，並且不得突破上級核定的責任成本單價。建立健全計價台賬，以分包隊實際完成工程量按期計價，不得以設計工程量或業主簽訂的工程量計價。調增責任成本單價必須報上級審批，項目部無權私自調整。不論業主是否計價，項目部必須按月對施工隊計價；工程完工後，不論業主是否搞決算，項目部必須立即對施工隊進行決算。企業審計部門及時對完工項目進行竣工審計，對業主拖延搞決算的項目，可採取決算前和決算後二次審計辦法。工程決算審計後，未經上級批准，項目部不得私自增加施工隊計價，否則按超撥款處理。通過此種辦法，可加強內部控制，及時扎住成本開支出口，堵塞漏洞，防止開支混亂
4、加強科技攻關，向科技要效益
科學技術是第一生產力。目前，施工企業依靠內部挖潛降耗增效的空間越來越小，只有充分利用科學技術，加速科技成果的轉化，吸引科技人才，不斷進行技術創新，才能實現經濟效益的持續增長。通過加強與科研院所聯系，共享科技資源，科學制定施工方案，優化施工工藝，合理配置生產要素，降低工程成本，增強市場競爭力。

B. 做好建築工程成本管理

1、從成本管理源頭進行控制。
實施要點：應在協議中明確約定，按照施工版進度與結算同期、權同比例付款，以規避合同風險，對材料款、人工費、機械費支付履行資金計劃審批程序，嚴格程序管理，杜絕付款比例失調。
2、項目實施階段的成本管理
實施要點：加強施工現場協調工作，優化施工組織設計，避免出現因施工計劃不同和盲目調度造成窩工、機械利用率降低、材料積壓等增加成本的現象。項目開工前項目部應積極組織開展設計聯絡與對接，通過設計對接工作，使設計向著有利於施工、方便施工並使出圖進度、圖紙質量得到有效的提高。特別是出圖順序與項目施工進度安排相匹配，避免逆工序的出現，同時減少因設計可能反復、變更等所造成的不必要損失。
3、項目後期的成本管理
實施要點：精心安排收尾工程，及時交付生產。項目後期，應堅持集中主要施工技術力量，積極處理由於不同原因所造成的施工尾項。主動、高效的做好項目收尾工作，保證實物交接的同時達到降低成本的目的。

C. 工程項目成本管理計劃的作用

關於工程成本管理的淺見
市場經濟，效益為先，施工企業在全力保障工程質量的前提下，能否做好工程成本的管理，便成為企業效益好壞與否的決定因素。

一、工程成本概念

工程成本即企業用於施工和管理的一切費用的總和，綜合反映工程中的勞動消耗和物資消耗狀況，屬於檢查施工企業經營管理成果的一個綜合性指標。

工程成本分為直接、間接兩方面。直接成本由人工費、材料費、機械使用費和其他直接費組成。其各自組成的內容為：人工費指列入預算定額中從事工程施工人員的工資、獎金、工資附加費以及工資性質的津帖、勞動保護費等。材料費指列入預算定額中構成工程實體的原材料、構配件和半成品、輔助材料以及周轉材料的攤銷及租賃費用。機械使用費指列入預算定額內容，在施工過程中使用自有施工機械所發生的機械使用費和租用外單位施工機械的租賃費及安裝、拆卸及進出場費。間接成本是指直接從事施工的單位為組織管理在施工過程中所發生的各項支出。包括施工單位管理人中的工資、獎金、津帖、職工福利費行政管理費、固定資產折舊及修理費、物資消耗、低值易耗品攤銷、管理用的水電費、辦公費、差旅費、檢驗費、工程保修費、勞動保護費及其它費用。

二、工程成本管理的意義

工程成本是一項系統工程，貫穿於企業整個經營過程，是衡量企業生產耗費和供給的尺度，是決定價格的基礎；工程成本體現了企業管理的綜合水平，是提高企業競爭能力、應變能力和開拓能力的關鍵。加強工程成本管理是降低成本、提高企業經濟效益的基本途徑，是企業經營管理中的重要手段。企業要想在強手如林的競爭環境中立於不敗之地，實現近期求生存、長期謀發展的目標， 就必須強化成本管理，以適應市場經濟發展的要求。

三、工程成本管理的基本方法

1、成本分析

全面有效的工程成本管理必須建立在周密詳盡的成本分析上。成本分析大致可分為7種：

（1） 綜合分析：即工程成本分析，將總的工程實際成本同預算成本、目標成本進行對照檢查，計算出絕對數、相對數，以反映工程的實際成本降低率和目標成本降低額完成率。

（2） 項目分析：即按施工成本費用構成項目進行分析比較，反映各成本項目降低情況，分析積極、消極因素，促進消極向積極轉化。

（3） 人工費分析：將項目中的人工費的實際成本同預算成本相比較，再參照勞資部門的有關勞動工資方面的統計資料，找出人工費超支因素及其原由。
（4） 材料費分析：材料費分析常用的方法在經濟活動分析上稱為連鎖替代法，在統計學原理上叫因素分析法（具體公式略）。材料分析另應有對材料定額變動的分析，廢舊料利用的情況分析，施工工藝的變動對材料費的影響的分析等等。

（5） 機械使用費分析：首先將施工機械使用費的預算數與實際數相對照，求差額絕對數字，然後進行價格、數量分析，找出施工企業自有及租賃機械使用上的節約或浪費。

（6） 其他直接費分析：其他直接費在施工預算中是按直接費計取一定的費率獲得的相對額和有按定額項目直接列入的絕對額兩部分組成，將此兩部分分別進行預算與實際費用對照分析。平時建立詳細台帳，年終將各自分析資料匯總分析。

（7） 間接費分析：類似於直接費在年終匯總分析或在單位工程結束時進行總結分析。但它可控性大，可編制可控計劃，與實際相比較，從差額中總結間接費控制中的經驗及問題。

2、成本管理方法

在成本分析的基礎上，制訂管理方案，並在實踐中不斷補充、完善。不同的工程，分析結果千變萬化，所制訂的方案亦不盡相同，具體實施起來也是花樣繁多，但人體都必須包括如下幾點：

（1） 以人為本，樹立全員成本意識，落實成本管理責任制，提高職工參與成本控制的積極性和主動性。

（2） 優化施工組織設計方案，對工程成本進行前饋控制。

（3） 加強施工生產過程管理，降低消耗，加強質量安全監督，進行事中控制。

（4） 注重工程竣工後的事後成本控制。

（5） 注意施工工期控制，爭取提前完工。

總的說來，工程成本控制是一項綜合工程，需要多個部門及大量專業人員的通力合作才可圓滿完成，並且並非易事，但鑒於其對企業的重大意義，它必將成為建築工程的關鍵之一。

D. 建築施工成本控制的核心是什麼

核心是比較分析計劃值和實際值的偏差。

項目成本，就是指項目消耗和佔用資源的數量和價格的總和，在施工項目中，對項目成本的管理控制是公司降低成本的關鍵。構成項目成本的部分有：決策工作成本、設計成本、采購成本、實施成本等。

施工成本控制的步驟如下：

（1）比較

按照某種確定的方式將施工成本的計劃值和實際值逐項進行比較，已發現施工成本是否已超支。

（2）分析

在比較的基礎上，對比較的結果進行分析，以確定偏差的嚴重性及偏差產生的原因。這一步是施工成本控制工作的核心，其主要目的在於找出產生偏差的原因，從而採用有針對性的措施，避免或減少相同原因的再次發生或減少由此造成的損失。

（3）預測

根據項目實施情況估算整個項目完成時的施工成本。預測的目的在於為決策提供支持。

（4）糾偏

當工程項目的實際施工成本出現了偏差，應當根據工程的具體情況、偏差分析和預測的結果，採用適當的措施，以其達到使施工成本偏差盡可能小的目的。糾偏是施工成本控制中最具實質性的一步。只有通過糾偏，才能最終達到有效控制施工成本的目的。

（5）檢查

它是指對工程的進展進行跟蹤和檢查，及時了解工程進展狀況以及糾偏措施的執行情況和效果，為今後的工作積累經驗。

(4)建築工程施工成本管理的目的擴展閱讀

施工成本是指在建設工程項目的施工過程中所發生的全部生產費用的總和。建設工程項目施工成本由直接成本和間接成本組成。

直接成本

直接成本是指施工過程中耗費的構成工程實體或有助於工程實體形成的各項費用支出，是可以直接計入工程對象的費用，包括人工費、材料費、施工機械使用費和施工措施費等。

間接成本

間接成本是指為施工准備、組織和管理施工生產的全部費用的支出，是非直接用於也無法直接計入工程對象，但為進行工程施工所必須發生的費用，包括管理人員工資、辦公費、差旅交通費等。

現階段的施工成本控制進入了《IT階段》，金長風、廣聯達、翔實做為該領域的領航者，將工程材料，人工費，工程費用，按類、時間段、供應商，進行了細化分解。達到了精確控製成本的目的。項目部在這一平台上工作，效率大大提高。加上早期開發的周材租賃軟體夠成了一項目部財物整體解決方案。

E. 如何做好建築施工企業的成本管理

1、從成抄本管理源頭進行控制。
實施要點：應在協議中明確約定，按照施工進度與結算同期、同比例付款，以規避合同風險，對材料款、人工費、機械費支付履行資金計劃審批程序，嚴格程序管理，杜絕付款比例失調。
2、項目實施階段的成本管理
實施要點：加強施工現場協調工作，優化施工組織設計，避免出現因施工計劃不同和盲目調度造成窩工、機械利用率降低、材料積壓等增加成本的現象。項目開工前項目部應積極組織開展設計聯絡與對接，通過設計對接工作，使設計向著有利於施工、方便施工並使出圖進度、圖紙質量得到有效的提高。特別是出圖順序與項目施工進度安排相匹配，避免逆工序的出現，同時減少因設計可能反復、變更等所造成的不必要損失。
3、項目後期的成本管理
實施要點：精心安排收尾工程，及時交付生產。項目後期，應堅持集中主要施工技術力量，積極處理由於不同原因所造成的施工尾項。主動、高效的做好項目收尾工作，保證實物交接的同時達到降低成本的目的。

F. 如何理解建築行業項目成本管理的意義

獲取利益是建築施工單位企業經營的根本目的，企業項目成本管理工作與企業經濟效益直接掛鉤。工程施工成本直接反映出施工企業的生產經營情況，是考核施工企業經營情況的晴雨表。質量較差的成本管理工作必然會導致施工企業經濟利潤的損失。建築工程的質量關繫到居民或使用者的人身安全以及社會穩定，是建築行業不可挑戰的底線，絕對不可以因為節省成本而偷工減料、以次充好。因此，在保證質量的基礎上，有效的管理成本會給建築行業帶來很大的競爭優勢，幫助企業在激烈的行業競爭中生存和發展。
成本管控是從項目投標開始，直到項目竣工結案結束，貫穿項目實施的全流程。建築工程的施工成本是指建設工程施工過程中發生的全部生產費用，包括兩部分：直接成本和間接成本。比如施工中所用的材料、施工機械、人工等費用就屬於直接成本，它們主要反映出施工勞動生產率的高低、材料價格的節約程度、施工機械設備的利用率。而間接成本是指間接用於工程的費用，比如施工企業的前期施工工作準備費用、組織施工費用和經營管理各項施工費用，也就是企業管理費、財務費和其他費用。
建築工程行業在成本管理方面存在的普遍問題是：
一、投入成本太高
我國的建築施工行業普遍都是中小企業，資金實力不夠雄厚，不能及時采購新型設備或者引入新型技術，在調查建築施工企業的成本管理後發現，少數企業施工設備的利用率極低，但是設備的重復利用率卻極高，長此以往會增加企業的施工成本。還有一些企業持續使用傳統的施工技術，再加上施工人員的技術不合格，造成工程出現質量問題，需要返工，間接增加施工成本。

二、成本管理意識淡薄
施工過程中材料的消耗是施工成本中所佔比重最高的，甚至直接影響到後期的施工成本。我國大多數建築企業都沒有建立起健全的價格成本管控制度，很容易造成施工材料的浪費。還有部分企業在購進材料時，采購價格不透明公開，采購人員憑借自身關系，從中謀利，造成材料成本的增加。

三、企業的組織管理分散
建築施工企業的資金管理十分重要，通常由財務部負責成本管理，而采購部和技術管理部負責輔助工作，形成多個部門分散式的管理成本的局勢。通常財務部只負責控制和管理建築施工的總資金，采購部門負責施工材料是否合格，技術管理部門負責監督和管理建築施工的具體進度和質量情況，最終導致對成本的管控不重視，或者對成本管控十分無力。因為分散式沒有形成系統體系的組織管理會因為各部門缺乏溝通而造成成本管控的脫節。

其實，針對這些建築工程行業普遍暴露出的缺乏成本管理意識、成本管控不夠規范、管理和控制協調性太差等問題，市面上已經有越來越多專為建築工程行業而設計的ERP管理軟體，它們深度挖掘此行業的痛點，在此基礎上提供系統性、流程性的解決方案，幫助建築企業實現成本的合理管控。就軟體業而言，我們正在進行消費互聯網到產業互聯的過渡，傳統行業+互聯網已經是市場趨勢且軟體系統不斷向雲化、平台化演進。建築工程行業可以多多考慮雲ERP軟體（如SaaS類產品），擁抱互聯網技術，解決成本管控的難題，幫助企業更好更快發展。
就我了解到的某些雲ERP軟體，其軟體的核心競爭力和亮點功能之一就是成本管控，從項目開工預算的制定到項目竣工結案，所有成本的發生均從預算維度匯總展示，將預算和成本緊密關聯，且每一筆成本費用的產生都在系統中公開透明顯示，鼓勵采購部價格共享。另外，由於是功能強大的ERP產品，它完整地將企業各部分聯合起來，通過流程的形式一同管理施工成本，避免溝通不足等問題。另外，由於是雲產品，價格遠遠低於傳統的本地部署的ERP產品，非常適合我國建築工程行業。如果要我推薦一些深耕於此行業的產品，我可能不會推薦Oracle Netsuit，不得不承認他是一款厲害、輕量的Saas、ERP產品，普適性做的很不錯，但是題主想要了解深耕建築工程行業的ERP，我可能會推薦一款朋友公司正在使用的一款ERP產品，名字是一米築造，據了解這款產品在建築工程行業深耕多年且在成本預算管控方面得到了很多良好反饋。不過我的了解也不是最全的，歡迎題主也去多多了解其他產品呀，有其他心得歡迎與我分享呢~

G. 建築工程成本管理

1、從成本管理源頭進行控制。
實施要點：應在協議中明確約定，按照施工進度與結算同期、同比例付款，以規避合同風險，對材料款、人工費、機械費支付履行資金計劃審批程序，嚴格程序管理，杜絕付款比例失調。
2、項目實施階段的成本管理
實施要點：加強施工現場協調工作，優化施工組織設計，避免出現因施工計劃不同和盲目調度造成窩工、機械利用率降低、材料積壓等增加成本的現象。項目開工前項目部應積極組織開展設計聯絡與對接，通過設計對接工作，使設計向著有利於施工、方便施工並使出圖進度、圖紙質量得到有效的提高。特別是出圖順序與項目施工進度安排相匹配，避免逆工序的出現，同時減少因設計可能反復、變更等所造成的不必要損失。
3、項目後期的成本管理
實施要點：精心安排收尾工程，及時交付生產。項目後期，應堅持集中主要施工技術力量，積極處理由於不同原因所造成的施工尾項。主動、高效的做好項目收尾工作，保證實物交接的同時達到降低成本的目的。

H. 什麼是建築工程目標成本

施工准備階段的成本管理
項目中標後，應及時組織人員對項目成本進行細化測算，以確定目標成本，作為施工過程式控制制的依據。測算每道工序(單元)應消耗的時間、投入的勞力、材料、機械等生產要素，進行成本倒逼，優化施工組織設計方案，並依據優化的施工組織設計方案，客觀、公正、合理地確定工序單價和該項目的目標成本，以便指導施工和進行成本的有效控制。
施工過程中的成本管理
施工過程中的成本管理主要是各項費用的控制和成本分析。
1.人工費控制：對作業層人工費的控制，應依據定額、施工組織設計和分解的目標責任成本，以班組為基本考核單位，推行工料單價承包並簽訂承包合同，明確班組的責、權、利。在班組之間進行競標，調動積極性達到控制和降低成本的目的。
2.材料費控制：材料費占項目成本的75%左右，因此對材料費用的控制更顯得十分重要。材料費控制主要控制價格和數量兩個方面。首先要通過貨比三家降低材料價格，采購量較大的材料可以採取招標方式進行采購或盡量從廠家直接進貨，減少中間環節；零星材料可實行代儲代銷，減少現場庫存積存；班組領料和配比發料，嚴格控制材料浪費。
3.機械費控制：合理地選用機械，充分發揮機械的效能；要合理地安排施工段落，以期提高現場機械的利用率，減少機械費成本；定期保養機械，提高機械的完好率。對於必須外租的機械設備，要搞好市場調查摸底。
4.非生產性行政費用控制：要精減管理機構，盡可能一人多崗；各項費用採取費用包干、指標控制等方法，最大限度節約非生產性開支。