A. 襖爾瑪超市賣百雀羚工資怎樣
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B. 襖爾瑪超市的供應鏈
沃爾瑪供應鏈的秘密
埃德·納吉是沃爾瑪公司880號分店的經理，位於美國德克薩斯州歐文鎮。平時埃德·納吉喜歡在店內來回走動，一邊看著熙熙攘攘的顧客購物，一邊盤算著如何降低成本。如果看到貨架上的毛巾或者香皂等任何一種商品不多了，埃德·納吉只要掃描一下毛巾或者香皂的條形碼，就知道880號分店內現在還有多少該商品，已經預定了多少該商品，預定的商品中有多少正在運輸過程中，什麼時間到達，有多少在配送中心等；通過該商品的條形碼，埃德·納吉還可以理解上周甚至是上年880分店賣了多少該商品。埃德·納吉之所以了解得這么詳細，就是因為沃爾瑪有統一的貨品代碼，商場當中的所有商品都有一個統一的產品代碼UPC 代碼，更重要的是沃爾瑪公司實現了每個分店與配送中心、公司總部甚至供應商的信息實時共享。
在沃爾瑪的任何一個分店，在顧客購物付款的同時，與POS機相聯的計算機已經通過衛星把顧客的購物信息傳到了與分店不遠的配送中心和位於美國阿肯色州本頓維爾市的沃爾瑪總部，直至5000多家供應商。沃爾瑪公司總部只是一座普通的平房，但與其相連的計算機控制中心，卻是一座外貌形同體育館的龐然大物，公司的計算機系統規模僅僅次於五角大樓甚至超過了聯邦航天局。沃爾瑪4000千兆容量的資料庫、5500多個工作站以及不計其數的伺服器和PC機，保證了沃爾瑪能在一個小時內對全球4500多個店鋪內每種商品的庫存、上架、銷售量全部盤點一遍。
依靠這套龐大的信息系統，本頓維爾總部的經理們再也不用專心致志地研讀來自每個商店或地區上個月或者上個星期的報告了，他們可以輕而易舉地天天跟蹤任何一件商品的銷售情況，比如說一款服裝或者一跟釣魚桿，並在各個地區之間進行比較，這使得依據當地品位選擇商品品種和進行實驗性銷售更容易一些。他們可以把同樣的商品在不同的商店裡以不同的方式擺放，然後很快命令所有的商店都採用效果最好的那種。而各分店的經理則依靠歷史數據適時調整訂貨數量和品種。
當880號分店貨架上某種商品的庫存低於限定額後，沃爾瑪的自動補貨系統會走動生成某種商品的訂單，只要埃德·納吉確認一下，訂單信息就自動傳遞到配送中心。如果埃德·納吉覺得系統建議的數額太大或者太小，還可以進行調整，甚至取消訂單。
無縫物流
沃爾瑪各分店的訂單信息像涓涓細流傳遞到配送中心，配送中心整合後正式向供應商訂貨。供應商可以把商品直接送到訂貨的商店，也可以送到配送中心。有人這樣形容沃爾瑪的配送中心：這些巨型建築的平均面積超過11萬平方米，相當於24個足球場那麼大；裡面裝著人們所能想像到的各種各樣的商品，從牙膏到電視機，從衛生巾到玩具，應有盡有，商品種類超過8萬種。沃爾瑪在美國擁有62個以上的配送中心，服務著4000多家商場。這些中心按照各地的貿易區域精心部署，通常情況下，從任何一個中心出發，汽車可在一天內到達它所服務的商店。
在配送中心，計算機掌管著一切。供應商將商品送到配送中心後，先經過核對采購計劃、商品檢驗等程序，分別送到貨架的不同位置存放。當每一樣商品儲存進去的時候，計算機都會把他們的方位和數量一一記錄下來；一旦商店提出要貨計劃，計算機就會查找出這些貨物的存放位置，並列印出印有商店代號的標簽，以供貼到商品上。整包裝的商品將被直接送上傳送帶，零散的商品由工作人員取出後，也會被送上傳送帶。商品在長達幾公里的傳送帶上進進出出，通過激光辨別上面的條形碼，把他們送到該送的地方去，傳送帶上一天輸出的貨物可達20萬箱。對於零散的商品，傳送帶上有一些信號燈，有紅的、有黃的、有綠的，員工可以根據信號燈的提示來確定商品應該被送往的商店，來取這些商品，並將取到的商品放到一個箱子當中，以避免浪費空間。
配送中心的一端是裝貨平台，可供130輛卡車同時裝貨，在另一端是卸貨平台，可同時停放135輛卡車。配送中心24小時不停地運轉，平均每天接待的裝卸貨物的卡車超過200輛。沃爾瑪用一種盡可能大的卡車運送貨物，大約可能有16米加長的貨櫃，比集裝箱運輸卡車還要更長或者更高。在美國的公路上經常可以看到這樣的車隊，沃爾瑪的卡車都是自己的，司機也是沃爾瑪的員工，他們在美國的各個州之間的高速公路上運行，而且車中的每立方米都被填得滿滿的，這樣非常有助於節約成本。
公司6000多輛運輸卡車全部安裝了衛星定位系統，每輛車在什麼位置、裝載什麼貨物、目的地是什麼地方，總部都一目瞭然。因此，在任何時候，調度中心都可以知道這些車輛在什麼地方，離商店還有多遠，他們也可以了解到某個商品運輸到了什麼地方，還有多少時間才能運輸到商店。對此，沃爾瑪精確到小時。如果員工知道車隊由於天氣、修路等某種原因耽誤了到達時間，裝卸工人就可以不用再等待，而可以安排別的工作。
靈活高效的物流配送使得沃爾瑪在激烈的零售業競爭中技高一籌。沃爾瑪可以保證，商品從配送中心運到任何一家商店的時間不超過48小時，沃爾瑪的分店貨架平均一周可以補貨兩次，而其他同業商店平均兩周才補一次貨；通過維持盡量少的存貨，沃爾瑪既節省了存貯空間又降低了庫存成本。經濟學家斯通博士在對美國零售企業的研究中發現，在美國的三大零售企業中，商品物流成本占銷售額的比例在沃爾瑪是1.3%，在凱馬特是8.75％，在希爾斯則為5％。如果年銷售額都按照250億美元計算，沃爾瑪的物流成本要比凱馬特少18.625億美元，比希爾斯少4.25億美元，其差額大得驚人。
供應鏈管理
沃爾瑪還有一個非常好的系統，可以使供貨商們能夠直接進入到沃爾瑪的系統，沃爾瑪把它叫做零售鏈接。供貨商們可以在沃爾瑪的每個店鋪當中及時了解到相關情況。任何一個供貨商可以進入這個系統當中來了解他們的產品賣得怎麼樣，昨天、今天、上個月甚至上一年賣的怎麼樣。他們知道這種商品賣了多少，而且可以在 24小時內就進行更新。通過零售鏈接，供貨商們就可以了解賣的情況，來決定生產計劃，這樣他們的產品成本也可以降低，從而使整個過程是一個「無縫」的過程。
零售鏈接的「原型」是沃爾瑪和寶潔公司為促進銷售而建立的自動定發貨系統。為了降低營銷成本，1987年7月沃爾瑪和日用化工品供應商寶潔公司建立合作聯盟。對於合作的形式和內容，山姆·沃爾頓說：「為了推動我們的業務發展，通過聯盟形式，藉助計算機開始實現信息共享。寶潔公司可以調用沃爾瑪的銷售和庫存數據，並以此為依據制定出有效的生產和出貨計劃。不僅僅是單純的財務管理，而是通過利用新星的信息技術對整個業務活動實行全方位的管理，從而使雙方進入到一種新的境地。」
雙方實施合作的主要組織機構是由寶潔和沃爾瑪雙方的財務、流通、生產和其他職能部門組成的約70人的專門合作團隊，派駐沃爾瑪實行協作管理。根據專門合作團隊的策劃，沃爾瑪於1989年開始對寶潔公司的紙尿褲產品實行供應鏈管理，即構築JUST-IN-TIME型即時、追求低庫存的自動定發貨系統。
具體形式是：雙方企業通過EDI和衛星通訊實現聯網，藉助於這種信息系統，寶潔公司除了能迅速知曉沃爾瑪物流中心內的紙尿褲庫存情況外，還能及時了解之尿褲在沃爾瑪店鋪的銷售量、庫存量、價格等數據，這樣不僅能使寶潔公司及時制定出符合市場需求的生產和研發計劃，同時也能對沃爾瑪的庫存進行單品管理，做到連續補貨，防止出現商品結構性機會成本（即滯銷商品庫存過多，與此同時暢銷商品斷貨）。
而沃爾瑪則從原來繁重的物流作業中解放出來，專心於經營銷售活動，同時在通過EDI從寶潔公司獲得信息的基礎上，及時決策商品的貨架和進貨數量，並由 MMI（製造商管理庫存）系統實行自動進貨。沃爾瑪將物流中心或者倉庫的管理權交給寶潔公司代為實施，所有權仍然屬於寶潔公司，這樣不僅沃爾瑪不用從事具體的物流活動，而且由於雙方企業之間不用就每筆交易的條件（如配送、價格問題）等進行談判，大大縮短了商品從定貨經過進貨、保管、分揀到補貨銷售的整個業務流程的時間。
具體作業流程是：沃爾瑪的各個店鋪都制定了一個安全庫存水平，一旦現有庫存低於這個水平，設在沃爾瑪的計算機通過通訊衛星自動向寶潔公司的紙尿褲工廠定貨。寶潔公司在接到定貨後，將訂購商品配送到各店鋪，並實施在庫管理。與整個商品前置時間縮短相適應，兩個企業之間的結算系統也採用了EFT（電子基金轉換）系統，通過這種系統企業之間的財務結算就不需要傳統的支票等物質形式來進行，而是通過計算機以及終端等電子設備來完成。
顯然，EFT系統的導入不僅提高了企業之間結算的效率，而且大大降低了兩個企業之間的間接成本，對於寶潔公司來說，EFT系統加速了資金的回籠，提高了資金周轉率。對於沃爾瑪公司來說，由於及時化的商品管理制度，保證了貸款的支付在商品完成以後進行（此前有先期墊款要求），同時，也加速了他的資金周轉、提高了資金效率。寶潔公司和沃爾瑪公司之間的產銷聯盟所產生的另一個重大的積極作用是，以這兩個企業為中心，徹底打破了當時在美國流通領域占統治地位的以環節為主的多環節流通體制。
事實證明，自從寶潔公司與沃爾瑪公司實行產銷聯盟以後，沃爾瑪店鋪中寶潔公司的紙尿褲商品周轉率提高了70%，與此相對應，寶潔公司的紙尿褲銷售額也提高了50%，達到了30億美圓，而且從此以後，沃爾瑪一直採用單環節的直接交易形式，為其全面控制流通成本、塑造新的競爭優勢奠定了基礎。
對於沃爾瑪而言，因為其新型銷售體制的建立和拓展，1990年在零售額上一舉超過了原來處於第一位的凱馬特，成為美國第一大零售商。從此，沃爾瑪與所有的商品供應商都建立了EDI系統，形成了以沃爾瑪為核心的產銷協作網路。
沃爾瑪的成功或許可以證明，科技公司並不都是旭日東升，如日中天的石油大王也不可能永遠「日不落」，傳統企業也並非是夕陽西下，與科技無緣？沒有好的行業，只有好的企業，或者說，沒有壞的行業，只有壞的企業；只有依靠持續不斷的科技進步，根據內外經濟環境的變遷，不斷推進商業變革的企業，才可能成為百年老店。
C. 襖爾瑪超市跟好又多超市和並了嗎
是的，好又多早兩年前就被收購了,八卦嶺好又多去年就改頭換面了
D. 武漢襖爾瑪商場人事部怎麼找
呵呵，這個問題很簡單......問我是問的人......我是沃爾瑪的第一個......第一個世界500強員工：武漢市江漢區江漢路佳麗廣場隔壁，後面的大洋百貨......
E. 你知道深圳的襖爾瑪超市在哪嗎
沃爾瑪的總部早搬到香蜜湖的嘉信茂廣場了，就是山姆會員店那裡。
F. 襖爾瑪創始人襖爾頓
1918年3月29日，山姆·沃爾頓出生在美國阿肯色州的一個小鎮上，小時候當過報童。
1936年，山姆進入密蘇里大學攻讀經濟學學士學位，並擔任過該大學學生會主席。
1940年，山姆大學畢業，當時第二次世界大戰爆發不久，山姆便報名參軍，在美國陸軍情報部門服役。
戰爭結束後他回到故鄉，向岳父借了2萬美元，加上當兵時積攢的5000美元。於1951年7月和妻子海倫在阿肯色州本頓威爾開了一家名為"5&&10"的商店。
1960年，沃爾頓已有15家商店分布在本頓威爾周圍地區，年營業額達到140萬美元。
1962年，沃爾頓在羅傑斯城創辦了第一家沃爾瑪（WalMart）折扣百貨店，營業面積為1500平方米，第一年的營業額就達到70萬美元。並最終於1969年10月31日成立沃爾瑪百貨有限公司。
1992年，沃爾頓獲得美國自由勛章，同年4月5日辭世。
賺錢的「女褲理論」
美國作家福利森在《如何成為億萬富豪》中指出，要成為億萬富豪，其中一大秘訣就是臉皮要鍛煉得很厚。在解釋這條秘訣時，福利森是以山姆·沃爾頓為例的：他經常擾亂市場價格。一旦逮到機會，他便伺機向供應商殺價。所以供應商們都知道和沃爾瑪做生意不容易。因此，如果你想當好好先生，最好打消富豪夢。
千萬別以為這是對山姆·沃爾頓的貶低，事實上，當你知道這位富豪級的「小氣鬼」曾經向美國５所大學捐出了數億美元，並在全國范圍內設立了很多獎學金時，你對於山姆的看法肯定會來個一百八十度的大轉彎。
山姆的「女褲理論」就是沃爾瑪營銷策略的最好說明：女褲的進價0.9美元，售價1.2美元。如果降價到1美元，我會少賺一半的錢，但卻能賣出3倍的貨。當年，小沃爾頓們與父親一起坐在外面的停車場上，數停在那裡的車輛。所有數字後來都被記在了沃爾頓的筆記本上。這就是40年前的市場調查，今天「沃爾瑪」電腦系統的獨特數據就是在此基礎上建立起來的。
在70年代，沃爾瑪的銷售收入和純收入以每年40％的速度增長著。營業收入和純收入分別在10年時間增長40倍和35倍。這使沃爾瑪一躍成為全美最年輕的年銷售收入超10億美元的區域性零售公司和成長最快的、領先的區域性折扣百貨公司。而八十年代則是沃爾瑪走向巨人的10年，在這十年內它保持了35％以上的年增長速度和不斷下降的經營成本，使它成為全國零售行業的巨人。
美國人的「美國夢」
山姆·沃爾頓第一次被《福布斯》雜志列為全美富豪排行榜的首位是在1985年10月。山姆和沃爾瑪商店一夜之間成為全美公眾關注的焦點，大批記者擁向山姆的住地。然而，當他們看到這位美國第一富豪過著最簡朴的生活時，不禁大失所望：山姆穿著一套自己商店出售的廉價服裝，戴著一頂打折的棒球帽，開著一輛破舊不堪的小貨運卡車上下班，車後還安裝著關獵犬的狗籠子。
說山姆·沃爾頓是沃爾瑪的靈魂，實在毫不為過。山姆不但親手創造了沃爾瑪，而且在將近30年的歲月里，一直親自領導它的日常業務，決定著它的發展方向，並以自己的風格、個性、理念深刻地影響著它，使沃爾瑪不僅創造了二戰後美國零售業的最大奇跡，並且成為美國零售巨型公司中最有個性的公司。
山姆一生都在勤勉地工作。在他60多歲的時候，每天仍然從早上4:30就開始工作，直到深夜，偶爾還會在某個凌晨4:00訪問一處配送中心，與員工一起吃早點和咖啡。他常自己開著飛機，從一家分店跑到另一家分店，每周至少有4天花在這類訪問上，有時甚至6天。在周末上午的經理會前，他通常3:00就到辦公室准備有關文件和材料。70年代時，山姆保持一年至少對每家分店訪問兩次，他熟悉這些分店的經理和許多員工。後來，公司太大了，不可能遍訪每家分店了，但他仍盡可能地跑。
作為一名出身普通農民家庭的子弟，山姆所取得的成就，確實值得驕傲。在一個崇尚個人奮斗和企業家精神的國家，他的一生可謂非常精彩，可以說實現了成千上萬普通美國人的「美國夢」。正如布希總統在給山姆頒獎時在嘉獎狀中所寫的：「山姆·沃頓，地道的美國人，具體展現了創業精神，是美國夢的縮影……」
1992年，深居簡出的山姆去世。按照遺囑，他的股份分給了妻子、三個兒子和一個女兒。沃爾頓家族五人2001年包攬了《福布斯》全球富翁榜的第7至11位，五人的資產總額達到931億美元，比世界首富比爾·蓋茨高出344億美元，成為世界上最富有的家族。
「瘋顛」的企業文化
山姆·沃爾頓的兒子，羅伯遜·沃爾頓是現任的沃爾瑪公司董事會主席，他認為，沃爾瑪取得成功，與獨特的企業文化密不可分。不管什麼時候，你只要走進任何一家沃爾瑪連鎖店，你肯定會找到價格最低的商品和你希望得到的真正的服務。在每一家連鎖店的每一個銷售間，你都會產生一種在自己家裡的感覺。這就是沃爾瑪的企業文化。
「讓顧客滿意」是沃爾瑪公司的首要目標。山姆有句名言：「請對顧客露出你的八顆牙。」在山姆看來，只有微笑到露出八顆牙的程度，才稱得上是合格的「微笑服務」。山姆還教導員工：「當顧客走到距離你10英尺的范圍內時，你要溫和地看著顧客的眼睛，鼓勵他向你咨詢和求助。」這一條被概括為「十英尺態度」，成為沃爾瑪的員工准則。還有沃爾瑪企業文化中「不要把今天的工作拖到明天」、「永遠提供超出顧客預期的服務」等規則，已寫進了美國的營銷教科書。
沃爾瑪的員工總是設法讓生活變得有趣及充滿意外，他們經常會作出近似瘋狂的舉動來吸引人們的注意，讓顧客們感覺趣味橫生。山姆本人就是一個典型，有一次他答應如果公司業績出現飛躍，他會穿上草裙和夏威夷衫在華爾街上跳草裙舞。當年公司營業額的確超出了他的預料，於是他真的在美國金融之都華爾街上跳起了歡快的草裙舞，當時被報界大肆曝光。
盡管有些人認為沃爾瑪有一群瘋瘋顛顛的人，但了解沃爾瑪文化的人卻懂得它的用意，旨在鼓勵人們打破陳規和單調生活，去努力創新。「為了工作更有趣。」這就是山姆的「吹口哨工作」哲學。
沃爾瑪的創新精神，也讓它早在４年前就進入在線銷售行業，藉助自己在服務和價格上的一貫優勢，在競爭激烈的在線零售行業取得驕人的成績。
「太陽下山」和「十英尺態度」
山姆開店堅守著一個信念，「只要商店能夠提供最全的商品、最好的服務，顧客就會蜂擁而至。」他向員工提出了兩條要求：「太陽下山」和「十英尺態度」。
「太陽下山」是指每個員工都必須在太陽下山之前完成自己當天的任務，而且，如果顧客提出要求，也必須在太陽下山之前滿足顧客；「十英尺態度」是指，當顧客走進員工１０英尺的范圍內時，員工就必須主動地詢問顧客有什麼要求，而且說話時必須注視顧客的眼睛。
他還為公司制定了三條座右銘：「顧客是上帝」、「尊重每一個員工」和「每天追求卓越」。遵循著山姆·沃爾頓的信念，沃爾瑪的連鎖店越開越多，並有折扣店、購物廣場山姆會員店和家居商店四種，全部由公司控股，實行直營連鎖。
全家都是「摳門兒」
盡管山姆成了億元富翁，但他節儉的習慣卻一點也沒變。他沒購置過豪宅，一直住在本頓維爾，經常開著自己的舊貨車進出小鎮。鎮上的人都知道，山姆是個「摳門」的老頭兒，每次理發都只花5美元——當地理發的最低價。但是，這個「小氣鬼」卻向美國5所大學捐出了數億美元，並在全國范圍內設立了很多獎學金。
老沃爾頓的幾個兒子也都繼承了父親節儉的性格。美國大公司一般都有豪華的辦公室，現任公司總裁吉姆·沃爾頓的辦公室卻只有20平方米，公司董事會主席羅賓遜·沃爾頓的辦公室則只有12平方米，而且他們辦公室內的陳設也都十分簡單，以至於很多人把沃爾瑪形容成「『窮人』開店窮人買」。
「節儉」的沃爾瑪在短短幾十年時間內迅速擴張。現在，沃爾瑪在美國擁有連鎖店1702家，超市952家，「山姆俱樂部」倉儲超市 479家；它在海外還有1088家連鎖店。2000年，沃爾瑪全球銷售總額達到1913億美元，甚至超過美國通用汽車公司，僅次於埃克森-美孚石油，位居世界第二。
在2003年9月公布的《福布斯》400富豪榜上，沃爾瑪公司的五個沃爾頓以205億美元的身家並列第四，直逼以220億美元排名第三的微軟創始人之一保羅·艾倫，同時以1025億美元的總資產，遠超排名第一的比爾·蓋茨460億美元的財富總額，是名副其實的世界第一財富家族。沃爾頓家族已經連續數年以這種方式把持著《福布斯》富豪榜前10名的一半位置。在當年公布的《財富》「美國2003年最受尊敬的十大公司排行榜」中，沃爾瑪首次榮登榜首.
G. 襖爾瑪超市什麼時間下班
北京十點停止營業。
H. 買一手襖爾瑪的股票能賺錢嗎
與未來下雨還是天晴一樣，投機與投資都沒有能肯定的未來，只是概率上大小的區別。
I. 從葉謝到襖爾瑪超市坐幾路公交車
公交線路：抄松亭襲石專線 → 松新楓線，全程約15.4公里
1、從葉榭步行約10米,到達葉榭站
2、乘坐松亭石專線,經過10站, 到達松江東門站
3、步行約50米,到達松匯路方塔南路站
4、乘坐松新楓線,經過1站, 到達松江一中站（也可乘坐松江2路內圈、松江33路）
5、步行約160米,到達沃爾瑪(上海松江松匯路店)
J. 襖爾瑪幾點關門
不同地區 營業時間是不一樣的 但是一般情況下 都是晚上10點 關門