❶ 目標管理與績效考核的關系
目標管理與績效考核周志軒所撰寫。本書以淺顯易懂的文字，配合幽默有趣的漫畫插圖，對目標管理和績效考核的復雜內容，進行了簡潔生動、實用的介紹，對於期待全面提升管理水平的中國企業人士而言，這是一本非常及時和有用的書！
【第一章】沒有目標，就沒有管理
一、查德威克的失敗給我們的啟示
二、目標管理的好處
三、人人需要目標管理
四、目標管理模式的選擇
五、目標管理體系的工作流程
【第二章】目標管理，你准備好了嗎
一、一則童話的啟示
二、確定目標的實施步驟
三、關於目標的現實性
四、關於「目標集中策略」
五、關於目標制定過程中的溝通
六、制定目標的操作原則
七、制定目標的前提條件
八、輔助工具：50句目標管理金言
【第三章】輕松實現目標管理
一、目標管理的具體步驟
二、目標管理制度的制定
三、目標管理的宣傳
四、明確目標責任
五、目標管理的推行
六、管理目標的分解
七、獲得高級領導層的支持
八、目標管理的工作跟蹤
九、目標管理的檢查
十、管理目標的控制
十一、管理目標的修改
十二、實現目標的小技巧
十三、小測試：你的目標管理能力如何
【第四章】達成目標的必要手段——績效考核
一、績效管理的必要性
二、目標管理與績效考核密不可分
三、進行績效考核的好處
四、用目標管理法進行績效評估
五、績效考核要解決的問題
六、績效考核的基本類型
七、績效考核的基本程序
八、績效考核的常用方法
九、績效考核要圍繞具體目標
十、調查問卷：你覺得公司的績效管理怎麼樣
【第五章】績效考核的「前奏」
一、正確選擇參照系
二、績效考核的工作規范
三、績效考核的內容指標
四、績效考核的職責分工
五、績效考核的基本原則
六、績效考核的激勵手段
七、績效考核的指標設定
八、績效考核的等級評定
【第六章】績效考核動作分解
一、績效考核的實施過程
二、幫助員工實現績效目標
三、中小型企業的績效考核
四、數據資料的收集與反饋
五、關鍵是加強溝通
六、召開績效評估會議
七、考核評估結果的處理
八、對績效不好者的處理
九、優化分配機制
十、優化獎懲機制
十一、小測試：你的評估技巧得多少分
【第七章】你要小心哪些陷阱
一、績效管理中最可能出現的問題
二、績效管理中的常見誤區
三、找出影響績效的根源
四、防止發生爭議的辦法
五、加強對績效考核的監督
六、防止互相推卸責任
七、需要提倡的「綠色績效」
八、案例：某企業績效考核制度文件
6培訓課程編輯
主講：梁雅傑
梁雅傑，全球資深人力資源專家
世界級企業芬蘭LCOIEQ全球人力資源副總裁
北京大學 總裁班 特聘專家
清華大學 總裁班 特聘專家
西安交通大學 總裁班 特聘專家
北聚成集團 總人力走遠系統 特聘專家
1991-2010年，近二十年人力資源管理、咨詢、培訓工作經驗，從2005年開始，梁老師每年為企業培訓人才多達50000人，同時結合自己的實戰經驗，深入企業進行輔導和咨詢，為數十家企業建立了一套科學、高效的人力資源管理系統。
目標管理與績效考核精彩內容：
01、企業戰略如何制定？
02、如何把企業戰略轉化為組織績效和員工個人績效？
03、業績管理的流程和業績考核的方法？
04、制定業績考核政策時要重點關注的問題？
05、平衡計分卡講解，詳細介紹目標管理，組織部表達分解及員工工作目標的分解和下達；
06、定量，定性考核指標的確定及常見的業績考核指標；
07、員工業績監控的實操方法；
08、員工考核的實際方法；
09、如何設計和完善銷[1] 售提成方案，生產獎金方案和管理獎金方案？
❷ 目標管理與績效考核的細則怎麼擬定
既然是細則，就要把目標與績效考核中的具體實施、步驟、責任人、方法、可能出現問題版對應解決方權案一一介紹清楚，達到在實際操作中有「法」可依。下面就幾個問題提示下：
1、針對目標與績效指標而言
1）目標如何制定，包括公司目標、部門目標及崗位目標設立。最好舉例說明如何從企業目標到員工目標進行分解。
2）績效指標中定量指標（KPI）、定性指標如何用。通常的指標有哪些，什麼情況用什麼指標，最好有舉例。
2、針對考核人員而言
考核細則必要要有具體的考核對象，因而要針對不同對象分別闡述。舉例而言，可以具體分為部門考核、高管人員考核、經理級人員考核、經理級以下基層員工考核。
制定細則的目標在於實施指引，所以不需要太多的理論，最好用圖表的形式，可視化表達。
參考資料《績效劍》（清華大學出版社）
❸ 如何將目標管理與績效考核進行平行分離
首先是要搞清楚為什麼要將目標管理與績效考核分離，績效考核最終是要為目標服務的版，我認為一般不能分開權的。如果真要分開的話，只能是將目標分解為具體的若干個指標，並對指標設定目標值，績效考核主要對這些指標進行考核，這樣的話，指標達到目標值就意味著目標的實現。
❹ 如何做好目標管理與績效考核
目標管理的四個步驟
（一）建立一套完整的目標體系。實行目標管理，首先要建立一套完整的目標體系。這項工作總是從企業的最高主管部門開始的，然後由上而下地逐級確定目標。上下級的目標之間通常是一種 「目的一手段」的關系；某一級的目標，需要用一定的手段來實現，這些手段就成為下一級的次目標，按級順推下去，直到作業層的作業目標，從而構成一種鎖鏈式的目標體系。
制定目標的工作如同所有其他計劃工作一樣，非常需要事先擬定和宣傳前提條件。這是一些指導方針，如果指導方針不明確，就不可能希望下級主管人員會制定出合理的目標來。此外，制定目標應當採取協商的方式，應當鼓勵下級主管人員根據基本方針擬定自己的目標，然後由上級批准。
（二）明確責任。目標體系應與組織結構相吻合，從而使每個部門都有明確的目標，每個目標都有人明確負責。然而，組織結構往往不是按組織在一定時期的目標而建立的，因此，在按邏輯展開目標和按組織結構展開目標之間，時常會存在差異。其表現是，有時從邏輯上看，一個重要的分目標卻找不到對此負全面責任的管理部門，而組織中的有些部門卻很難為其確定重要的目標。這種情況的反復出現，可能最終導致對組織結構的調整。從這個意義上說，目標管理還有助於搞清組織機構的作用。
（三）組織實施。目標既定，主管人員就應放手把權力交給下級成員，而自己去抓重點的綜合性管理。完成目標主要靠執行者的自我控制。如果在明確了目標之後，作為上級主管人員還像從前那樣事必躬親，便違背了目標管理的主旨，不能獲得目標管理的效果。當然，這並不是說，上級在確定目標後就可以撒手不管了。上級的管理應主要表現在指導、協助。提出問題，提供情報以及創造良好的工作環境方面。
（四）檢查和評價。對各級目標的完成情況，要事先規定出期限，定期進行檢查。檢查的方法可靈活地採用自檢、互檢和責成專門的部門進行檢查。檢查的依據就是事先確定的目標。對於最終結果，應當根據目標進行評價，並根據評價結果進行獎罰。經過評價，使得目標管理進入下一輪循環過程。
績效考核流程
1、詳細的崗位職責描述及對職工工資的合理培訓；
2、盡量將工作量化；
3、人員崗位的合理安排；
4、考核內容的分類
5、企業文化的建立，如何讓人成為「才」而非人「材」是考核前須要考慮的重要問題。
6、明確工作目標；
7、明確工作職責；
8、從工作的態度（主動性、合作、團隊、敬業等）、工作成果、工作效率等幾個方面進行評價；
9、給每項內容細化出一些具體的檔次，每個檔次對應一個分數，每個檔次要給予文字的描述以統一標准（比如優秀這個檔次一定是該員工在相同的同類員工中表現明顯突出的，並且需要用具體的事例來證明）；
10、給員工申訴的機會。
❺ 周志軒的《目標管理與績效考核》讀後感怎麼寫
目標管理理論是管理大師彼得·德魯克率先提出來的。德魯克認為，如果一個領域沒有目標，這個領域的工作必然被忽視；管理者應該通過目標對下級進行管理。與目標管理緊密相關的是績效考核，在某種程度上，績效考核完全可以視為目標管理的一部分。如果光有目標而沒有每階段的績效考核，那麼這個目標可能永遠不會有實現的一天。要真正實施目標管理，就必須以績效考核為後盾。
本書是傑出管理專家周志軒博士根據其豐富的實踐經驗以及多年專業研究撰寫的一本著重從操作層面介紹目標管理與績效考核實務的著作，系統介紹了一整套目標管理與績效考核技巧，包括目標設定、操作原則、實施步驟、制度制定、目標分解、目標檢查、績效考核等，是適合所有企事業機構使用的標准管理實務。
本書語言淺顯易懂，案例生動；配合實用的管理表格與幽默風趣的漫畫插圖，使學習、使用更為輕松。
查德威克的失敗給我們的啟示
1952年7月4日清晨，美國加利福尼亞海岸籠罩在濃霧中。在海岸以西55.6千米的卡塔林納島上，一位54歲的婦女躍入太平洋海水中，開始向加州海岸游去。要是成功的話，她就是第一個游過這個海峽的婦女。
這名婦女叫弗羅倫絲。查德威克。在此之前，她是游過英吉利海峽的第一個婦女。在向加州海岸游去的過程中，海水凍得她全身發麻；霧很大，她連護送她的船都幾乎看不到。時間一個小時一個小時地過去，千千萬萬人在電視上看著。有幾次，鯊魚靠近了她，幸而被人開槍嚇跑了。她仍然在游著。
15個小時之後，她又累又冷，知道自己不能再遊了，於是就叫人拉她上船。這時她的母親和教練在另一條船上。他們都告訴她離海岸很近了，叫她不要放棄。但她朝加州海岸望去，除了濃霧什麼也看不到。在繼續堅持了幾十分鍾後這時距她出發已是15個小時55分鍾，人們把她拉上了船。在船上過了幾個小時，她漸漸覺得暖和多了，卻開始感到失敗的打擊。
她不假思索地對記者說：「說實在的，我不是為自己找借口。如果當時我能看見陸地，也許我能堅持來。」
人們拉她上船的地點，離加州海岸只有不足一千米！查德威克一生中就只有這一次沒堅持到底。兩個月之後，在一個晴朗的日子她成功地游過同一個海峽。
為什麼查德威克第一次橫渡卡塔林納海峽失敗了？
這給你什麼啟示？
有時，一個人、一個團隊或者一個企業看不到自己的目標，結果真的很可怕。當人們有了明確的目標，並且把行動與目標不斷加以對照，清楚地看到自己的努力與目標相近時，就會得到動力，自覺地克服一切困難，努力達到目標。
如果父母要求你的學習成績進入班上前三名，是否比僅僅告訴你「要好好學習」更能激發你的學習勁頭呢？答案顯而易見。
「目標設置理論」更好地回答了這個問題。它是美國行為科學家愛德溫·洛克提出來的，他認為：指向目標的工作意向是工作激勵的主要源泉，具體的目標能夠提高績效；一旦我們確定了困難的目標，會比容易的目標帶來更高的績效；有績效反饋比無績效反饋帶來的績效更高。
大量的事實證明了目標設置論的科學性。企業十分關注如何將這一理論應用於實際工作中，這就自然引發了目標管理的流行。
日標管理（Management by Objectives，簡稱MBO）是管理大師彼得·德魯克在1954年出版的《管理的實踐》一書中提出來的，美國總統布希將2002年度的「總統自由勛章」授予彼得·德魯克時，提到他的「三大貢獻」之一就是目標管理。
目標管理成為一種越來越受歡迎的管理方式，它已經在全世界眾多的公司中得到了廣泛應用。
目標管理的定義是：根據公司的戰略規劃，組織運用系統化的管理方式，把各項管理事務展開為有主次的、可控的、高效的管理活動，通過激勵員工共同參與，以實現組織和個人目標的過程。
它強調把組織的整體目標轉化為組織和個人的具體目標。
對員工個人來說，目標管理提出了明確的個體績效目標，因此，每個人對他所在組織的績效都可以做出明確而具體的貢獻。如果所有人都實現了各自的目標，他們組織的整體目標也就能夠實現。
……
❻ 淺談如何搞好目標管理和績效考核工作
如何搞好績效管理工作：
1、實行量化管理和量化績效考核是建立科學完善的績效回考核評價體系的答基礎。
2、及時修正考核方式方法是確保績效考核公平公正的途徑。
3、探索績效考核與提高員工素質、激發員工建設活力之間的聯系是績效考核的關鍵。
作為一名管理者如何做好目標管理，可遵循以下原則
1、目標制定科學合理
2、不定期跟蹤督促檢查
3、考核評估執行到位
❼ 目標管理與績效考核
目標管理：MBO (Management by Objective)定義：目標管理是以目標為導向，以人為中心，以成果為標准，而使組織和個人取得最佳業績的現代管理方法。目標管理亦稱「成果管理」，俗稱責任制。是指在企業個體職工的積極參與下，自上而下地確定工作目標，並在工作中實行「自我控制」，自下而上地保證目標實現的一種管理辦法。
績效考核也稱成績或成果測評，績效考核是企業為了實現生產經營目的，運用特定的標准和指標，採取科學的方法，對承擔生產經營過程及結果的各級管理人員完成指定任務的工作實績和由此帶來的諸多效果做出價值判斷的過程。
❽ 目標管理與績效考核的介紹
《目標管理與績效考核》是2008年由成都時代出版社出版的圖書，作者是周志軒。本書以淺顯易懂的文字，配合幽默有趣的漫畫插圖，對目標管理和績效考核的復雜內容，進行了簡潔生動、實用的介紹，對於期待全面提升管理水平的中國企業人士而言，這是一本非常及時和有用的書！
❾ 目標管理與績效管理的區別是什麼
區別：來
績效管理，是自指各級管理者為了達到組織目標對各級部門和員工進行績效計劃制定、績效輔導實施、績效考核評價、績效反饋面談、績效目標提升的持續循環過程，績效管理的目的是持續提升組織和個人的績效。
績效是一個組織或個人在一定時期內的投入產出情況，投入指的是人力、物力、時間等物質資源，產出指的是工作任務在數量、質量及效率方面的完成情況。
目標管理的概念最早由著名的管理大師德魯克提出的，其基本思想是，企業的使命和任務必須轉化為目標，公司目標分解轉化為部門目標，部門目標分解為個人的目標，部門和個人有了明確的目標後，在適宜的約束激勵機制下，部門和個人會朝著完成目標的方向努力，管理者根據部門和個人目標完成情況進行考核評估和獎懲，這種機制下保證了組織目標的實現。
目標管理是績效管理推行的前提之一，設定績效目標是績效管理的第一步，目標設定的合理與否直接決定著評價結果的好壞，目標管理構成了有效績效管理的基礎。