建筑施工企业的发展

① 建筑企业如何实现转型升级发展

经济发展进入新常态，建筑业面临着两种力量的综合作用：一是压力。面对国内固定资产投资增速放缓、劳动力等资源要素成本上升、推行绿色建筑所形成的多重压力和困境，加之市场竞争日趋激烈，不少建筑企业感到生存空间日益缩小。二是动力。市场日益规范、增长动力转换和制度环境的改善，新技术、新工艺的推广应用，为建筑业转型升级带来生产方式改变、业态创新。技术变革等多方面的机遇和空间。建筑业企业应积极适应变化，从旧思路、旧方法、旧手段转向新理念、新模式、新路径，在新环境中坚持稳中求变的原则，从以下四个方面探索转型升级路径，以寻求新生机，谋求新发展。
一、 念好管理经，提高竞争能力。
经营管理是企业永恒的主题。企业核心竞争力的提高有待于经营管理机制的创新，企业通过经营管理创新，形成新的动力源，以激发全员的积极性和创造性，为建筑企业的持续、健康、快速发展提供有力的保障，也是企业转型升级的路径之一。
当前，很多建筑企业的经营管理水平还有很大的提升空间，尤其是民营企业更是如此。很多民营建筑企业，资质升上去了，管理水平并没有相应跟上，不少企业还是粗放型管理、家族式管理、一言堂管理，有的甚至是拍脑袋式管理。这些企业靠市场机会取得了一些业绩，但是它是不可持续的，他们离科学的管理体系还有差距。差距就是潜力，挖掘好这方面的潜力，或者说补齐这个短板，就能提升企业的竞争力。
加强企业管理，建立一套科学的管理办法，关键是要从本企业的实际出发，在学习别人先进管理经验的基础上，建立一套符合本企业发展新形势的管理制度，确保企业各项工作有章可循、有规可依，职责分清，赏罚分明，营造以制度管人、以规章管事的良好氛围，全面提升企业管理水平。
企业的竞争莫过于科学的管理，成功更有赖于科学管理，转型升级也有赖于科学管理，。科学管理决定成败，企业可持续发展呼唤科学管理。在新的形势下，建筑企业必须与时俱进，不断提升管理水平，做好企业管理选篇大文章，企业才能立于不败之地。
二、 拥抱新技术，加快转型发展。
新技术是建筑业发展的不竭动力。随着科学技术的突飞猛进，很多建筑新技术、新工艺如雨后春笋，迅速成长并逐步推广，热情拥抱新技术，并不断创新，必将收获转型发展的丰硕成果。
随着建筑业的发展 ，我国建筑技术水平在不断提高，有很多技术已跻身世界先进行列。但从建筑业总体来看，目前我国建筑技术的水平参差不齐，尤其民营建筑业企业，传统的劳务密集型产业和粗放型经济增长方式，没有得到根本性的改变。在建筑工程领域如何加快科技成果转化，不断提高工程的科技含量，全面推进施工技术进步，促进建筑技术整体水平提高的唯一途径就是紧紧依靠科技进步，将建筑新技术、新工艺、新成果应用到工程建设中去。
建筑新技术有很多，这里仅用装配式建筑为例。发展装配式建筑是建造方式的重大变革，是推进建筑业供给侧结构性改革的重要举措，有利于节约资源能源，减少施工污染，提升劳动生产效率和质量安全水平，有利于促进建筑业与信息化工业化深度融合，培育新产业新动能，推动化解过剩产能。装配式建筑技术是一项很成熟的技术。2016年9月国务院办公厅印发了《关于大力发展装配式建筑的指导意见》，2016年11月19日，住房和城乡建设部在上海召开了全国装配式建筑工作现物会，陈政高部长在会上对发展装配式建筑作了总结部署，要求各地要大力发展装配式建筑，促进建筑业转型升级。发展装配式建筑，国务院发了文，高层发了声，建筑业企业在思考转型升级的时候，积极响应上级号召，大力发展装配式建筑，促进企业转型升级是唯一正确选择。如果对上级的号召充耳不闻，无动于衷，对新技术不感冒，只能错失发展良机。
三、 船大抗风浪，着力做大做强。
建筑业企业目前主要是两种所有制形式，一是国有企业，二是民营企业。国有企业除中建三局这样的大型国企外，其它的国企一般都有中等以上规模。民营企业就不一样了，可谓是参差不齐，规模悬殊，相差很大。
在这里，重点说一下民营企业。在一定的阶段，小型建筑企业也能发展。如在特定时期内，市场不太规范，制度有待完善，小型建筑企业靠不太正规的竞争手段等，也能生存发展。但是随着市场日益规范，增长动力转换和制度环境的改善，尤其是新技术逐步推广，信息化普遍应用的新形势下，小型企业的生存空间日益缩小，这些企业感受到了前所未有的压力，紧迫感油然而生。
建筑业市场的竞争从来都是激烈的，如果说以前的竞争既靠实力，又靠关系的话，那么现在的竞争主要就是凭实力。大企业实力雄厚，更胜一筹。中建三局凭借雄厚的实力，发挥规划设计、投资开发、基础设施、房建总包四位一体优势，建造、投资、运营三商合一，布局华夏，扬帆海外，在全国200多个城市，每天近千个工程忙碌不停。仅就武汉市来说，绿地606、雄楚大道高架、东湖隧道等等这些大型工程，只有中建三局这样的企业才能承担，小企业望尘莫及，大型企业在承建工程方面的优势不言而喻。
再以新洲区为例，新洲区是“中国建筑之乡”，拥有建筑企业400余家，其中，特级企业2家，一级以上企业64家，居全省之首。全区2015年建筑业总产值1150亿，而新八、新七、新十等6家企业就占了一半，其余的400家的产值只有500多亿，平均每一个企业的产值只有一个多亿。中建三局2015年产值1290亿，一个中建三局就超过了新洲区400多家企业的产值。
新洲区64家一级建筑企业，产值多的一年过百亿，产值少的只有一个亿。这60多家企业，经营状况不一，但有一个特点，就是企业规模越大，经营状况就越好，规模小的，生存压力更大，发展空间就越小。
在经济发展新常态下，规模小的建筑企业要想求得生存和发展，必须走重组之路、走联合之路，正如人们所说，船大抗风险，帆正航更远。在当前的形势下，已经有一些小型建筑企业难以为继了，更有的关门歇业了。建筑业中小企业到了重新洗牌的时候。在激烈的市场竞争中，中小企业如何求得生存发展，是联合重组，转型升级，还是坐以待毙，淘汰出局，是摆在这些企业面前的一道必选题。答好了这道题，就是“柳暗花明又一村”的光明前景。
四、 重企业文化，提升企业形象。
企业文化是指企业在生产经营实践中逐步形成的、为整个团队所认同并遵守的价值观、经营理念和企业精神，以及在此基础上形成的行为规范的总称。就建筑业企业来说，并不是所有企业都重视企业文化建设，尤其是中小型企业中，一些企业并不大重视企业文化建设，认为企业文化产生不了效益，可有可无；企业文化只有投入，没有产出；企业文化是虚的，想起来才去抓一下，没有系统性等等。这些认知都是错误的，不利于企业的发展壮大。
著名经济学家于光远说过：“国家富强在于经济，经济繁荣在于企业，企业兴旺在于管理，管理关键在于文化”。言而无文，行之不远。同样的道理，企业缺少文化内涵，也走不远。不重视文化建设的企业，就像是没有防腐剂的食物，容易变质过期，被时间所抛弃。走进那些有着百年历史的老企业，扑面而来的厚重文化底蕴总让人如饮美酒，沉醉不已。
企业文化建设能够为企业提供精神支柱。一个人活在世上应该有一点精神，要有理想和追求。因为有了积极向上的精神，他才能实现人生价值。一个企业要在市场中取胜，保持可持续发展，同样需要具备顽强拼搏，不懈奋斗的精神，而这种精神不是天生的，是在企业文化建设中逐步形成的。从员工来说，企业制度是约束员工的底线，而企业文化则能引领员工追求更高境界。从这个意义上讲，建设企业文化，能够为企业提供精神支柱。
企业文化建设能够提升企业的竞争力。在当前市场竞争日趋激烈的大环境下，企业要生存和发展，就必须具有生机和活力，而企业活力的来源在于创新。特别是知识经济时代的到来对企业创新提出了更高的要求。知识经济时代是一个依靠智慧和知识创造财富的时代，随着科学技术的发展，建筑业企业只有不断推进技术创新、管理创新和制度创新，才能够在激烈的市场竞争中保持生机和活力。而建筑业企业要增强创新能力，就有赖加强企业文化建设，先进的企业文化是企业创新的活水源头。创新需要企业精神来激励，需要企业文化作支撑。通过企业文化建设把员工的工作激情，理想信念、价值追求凝聚到企业的发展目标上来，最大限度地调动员工积极性和创造性，形成企业发展的合力，提高企业的竞争力。
每个企业发展的路径不一样，企业文化显然不能个千篇一律，这就考验企业家的水平和智慧，而水平和智慧又来源于自身的内涵，内涵又跟学养有很大的关系。企业的发展，无非就是把握好“道”和“术”。这里的“道”指的就是企业的价值观，“术”则涵盖了诸多企业发展的方法。这些都与企业文化建设有密切关系。一个企业，有了先进的企业文化作支撑，“道”正“术”高，纵使雾霭茫茫，也必将拨开迷雾，直挂云帆济沧海。

② 新成立的建筑工程公司该怎么制定企业管理方案及未来发展方向

建筑施工企业未来发展思路：
基于未来的环境和发展趋势，建筑施工企业在2013年及随后的2-3年里，该如何明确各自的发展思路呢？可以从推动商业模式创新、完善企业管理体系、全面实施精益建筑三方面入手，助推建筑施工企业发展。
1、 推动商业模式创新
企业界和投资界日益意识到，商业模式是资本市场甄别企业优劣的关键点，也是企业获得成功的基石。商业模式本质上就是利益相关者的交易结构。商业模式解决的是企业战略制定前的战略问题，同时也是连接客户价值和企业价值的桥梁。商业模式为企业的各种利益相关者提供一个将各方交易活动相互联结的纽带。一个好的商业模式最终总是能够体现为获得资本和产品市场认同的独特企业价值。
建筑施工企业处于行业价值链的中间环节，上游包括投资方、开发方、设计方，下游包括供应方、分包方、运营方等。国内大多数建筑企业集中于工程产品价值链的实施阶段，主要从事施工业务，受上下游各方力量挤压，造成整个行业处于高产值、低利润率的尴尬状态。力求改变现状的建筑施工企业，可以对现有商业模式进行创新，转换现有工程建设项目管理模式。近年来，一些国际上比较先进的工程公司如美国福路、中国建筑等为了适应工程建设项目大型化、一体化以及大规模融资和分散项目风险的需要，纷纷向价值链两端延伸，将原来位于价值链上下游利益相关方的业务内容转换为本企业的业务，有效地实施建设项目的进度、费用和质量的控制，获得最佳的投资效益有一定的现实意义。
建筑施工企业的商业模式创新，突出体现在由原有施工总承包项目管理模式转型为工程总承包项目管理模式，具体包括：设计-采购-施工总承包模式（即EPC）、设计-采购承包（即EP）、项目管理承包（即PMC）、建设-移交模式（即BT），建设-运营-移交模式（即BOT）。通常经过转型后的建筑施工企业，利润率可从原有的2%-5%提升到15%以上。

图：建筑施工企业商业模式转型示意
2、 完善企业管理体系
激励的市场竞争和业主不断提出的更高要求，迫使建筑施工企业在未来需要不断将内部管理从粗放型向精细化转型，完善企业管理体系。慧朴管理认为，企业管理体系是一个以战略为导向、以组织结构为框架、以管理控制系统为核心、以流程和制度为基础的动态系统。

图：企业管理体系框架
建筑企业发展战略规划的制定过程中，要体现规划的“方向、目标、措施”完整，“监控、评价”到位。发展思路要明确，提出产业结构与产品结构的发展方向；发展目标要具体并尽可能量化，落实到各项业务的主要财务指标及流程指标；有配套的战略举措及保障措施，包括战略措施和实施计划、年度经营计划和预算、战略执行绩效的评估和控制；要对战略规划的绩效进行分解及监控评价。
制定发展战略规划的要点包括：企业现状及发展环境分析，主要通过对企业所面临的内外部环境得出企业市场定位，以确定企业的战略目标、使命和战略任务；在设定每年度各项业务的规划时，要以详实的数据研判支持量化目标的确定；各项关键战略举措应能围绕各项业务规划目标展开，提出建筑企业各项管理职能的提升目标及实施手段；保障措施言之有据，以保证各项规划目标的实现及关键措施的实施为设定前提。
3、全面实施精益建筑
面对严峻的市场竞争，我国建筑企业必须要提高自身竞争力，为市场提供质量高、工期短、造价低的建筑产品，先要能够生存，进而不断提高利润率。为了客户导向、高品质、成本效益的战略主题落地，建筑施工企业开始转向制造业学习精益管理。从世界范围来看，建筑业的行业生产率远远低于制造业，工程质量也没有达到让人满意的程度。据美国精益建造协会（LCI）研究，在美国通常人工的浪费占总人工费的10%-12%，材料的浪费占项目总成本10%左右，施工设计造成的浪费占项目总成本的6%-10%。精益建筑的思想本质是要尽量消除所有可能的浪费，将“无效”的时间、产出，变为“有效”的时间、产出，追求建筑施工企业利润的最大化。
1992年，丹麦学者Lauris Koskela提出要将制造业已经成熟应用的生产原则包括精益管理等应用到建筑业，以提高建筑业的管理水平，并于1993年在IGLC（International Group of Lean Construction）大会上首次提出“精益建造”（Lean Construction）概念。通过众多精益建造理论倡导者十多年的不懈努力，精益建造理论和成果日益丰富，主要的研究主题有以下十个方面：(1)基础理论研究；(2)生产计划和控制研究；(3)产品开发和设计管理研究；(4)建筑生产系统设计；(5)建筑企业文化和创新；(6)项目供应链管理研究；(7)预制件和开放型工程项目实施研究；(8)项目管理和信息系统结合；(9)安全、质量和环境；(10)合同和成本管理。
考虑到国内建筑施工企业的管理现状，建筑产品的价值主体定义不清，对浪费的认识局限于残次品和无需求的超量生产，建设过程被人为割裂，工业化水平低和供应链中企业缺乏协作等，对精益建造的研究应着重注意以下方面：建筑产品的价值定义及价值生成机理；建筑生产中的浪费识别；建筑生产中的流和缓冲管理；精益建造下的承发包模式；工业化、模型化、标准化的研究；建筑供应链管理；仿真、模拟等IT技术在精益建造中的应用。
精益建筑的一个典型应用即为JIT采购及物流管理。建筑生产过程，即是将大量的工料机等原料投入建筑生产进而转化为建筑产品的过程，精益建造采用JIT模式实现物流管理。JIT 采购策略要点：①采用较少的供应商，甚至单源供应；②采用小批量采购的策略；③对供应商选择的标准发生变化；④对交货准时性的要求更加严格；⑤从根源上保障采购质量；⑥对信息交流的需求加强；⑦可靠的送货和特定的包装要求。
中国精益建造技术中心（LCTC）通过分析国际上研究和应用精益建造的机构和企业，认为可以将国际上已经成熟应用的精益建造管理方法借鉴到中国建筑行业，并根据中国的国情加以改造，以提高中国建筑业的整体竞争力。目前精益建造技术中心与上海慧朴企业管理有限公司合作，致力于学习国际先进的建筑业管理方式，并根据国内建筑业的实际情况进行修改和完善，在国内的建筑业企业加以应用和实践。

③ 制约建筑施工企业发展有哪些因素

一、外部因素
1.国家宏观经济调控政策将在中短期内一定程度上减缓建筑业的增长速度
工业生产固定资产投资、重大投资项目立项、土地审批、信贷是这次宏观调控的重要内容。 2004 年上半年，房地产开发土地购置面积同比仅增长 2.8% ，其中 5 、 6 两个月同比分别减少 19.5% 和 18.1% 。城镇固定资产投资资金来源中，国内贷款增长 28.4% ，比一季度回落 30.8 个百分点。货币信贷增长偏快的势头得到控制。 6 月末，人民币各项贷款比年初增加 1.43 万亿元，同比少增 3501 亿元。贷款增速回落幅度逐月扩大， 3 月末同比增长 20.1% ，4月末回落到 19.9% ， 5 月末、 6 月末进一步回落到 18.6% 和 16.3% 。
这次宏观调控对建筑行业的影响主要体现在三个方面：（ 1 ）建筑业产值增幅回落。 2004 年前三季度，全国建筑业企业完成建筑业总产值 16487 亿元，比上年同期增长 22% ，增速比上半年回落了 5.5 个百分点；完成竣工产值 8040 亿元，增长 18.4% ，比上半年回落了 9.9 个百分点；（ 2 ）提高了建筑企业融资门槛；（ 3 ）原材料价格涨势趋缓。
2.尽管条块分割的坚冰正在打破，但是全国统一的建筑市场尚未形成
我国目前的建筑业市场行业垄断、部门分割、地区封锁影响和干扰了统一、开放、竞争的建筑市场的形成。长期的计划经济体制以及改革开放过程中形成的地方保护或部门保护主义，形成了一个条块分割式的行业结构。这个结构具有空间和行业分布上的两大特点：（ 1 ）大部分建筑企业属于地方，其业务活动主要在本地区，难以进入其他地区；（ 2 ）部门保护造成建筑企业很难跨越专业横向发展业务，因此许多大型建筑企业只是集中于某一专业，企业的专业范围较窄，缺少综合竞争实力。
中共十六大《关于完善市场经济体制的决定》，在市场体系建设方面，指出 “ 加快建设全国统一市场 ” 等改革任务，以北京为代表的部分发达地区正在或已经拆除了建筑业地区保护壁垒，同时，行业和部门的建筑市场保护壁垒也有加快拆除的趋势，但是条块分割的现象在一定时期内仍将存在，具备一定实力的建筑企业难以做大做强。
3.建筑市场秩序较为混乱，市场主体行为不规范，工程款拖欠现象严重
建筑行业资质管理混乱，大型施工企业下挂靠的小企业众多，造成实际上的越资质施工现象比较普遍，给施工质量、安全留下隐患，尽管工程招投标数量逐年提高，但招投标过程中暗箱操作、收受回扣等不正当行为普遍存在。地方建设主管部门、相关监管部门和业主自身行为不规范，通过行政指令干涉工程发包，也影响了正常的市场竞争行为。
由于建筑市场竞争激烈，垫资施工现象普遍存在，部分项目资金不落实，造成竣工后工程款不能支付，长期拖欠，有的业主利用行政力量或者市场优势，签订 “ 阴阳 ” 合同，为工程款拖欠形成合法理由。截止到 2003 年底，全国累计拖欠工程款达 3600 亿。国务院最新发布的国发办 2003[94] 号文，着重解决工程款拖欠问题，全国各地也相应制定了清欠工程款的办法。
4.由于规模层次不明显，行业集中度过低，导致众多建筑企业在同一水平上过度竞争
从我国建筑企业的资质构成上，可以大概反映出企业的规模构成，因为企业的资质等级和企业规模有紧密的正相关性。从洛伦茨曲线的对比上，也可以看出，我国建筑行业集中度低，企业大而全、中而全、小而全现象突出，企业规模层次性不明显，大家都在做着同样的事情，竞争层次没有拉开，千军万马过独木桥，在某种程度上，建筑企业的部分利润被过度竞争挤掉了。以建筑企业上市公司为例， 2001 年大部分盈利的建筑企业每股收益率低于 0.1 元， 19 家上市建筑企业平均主营业务毛利率仅为 0.97% ，处于上市公司各行业的最低水平。由于受到来自股东的压力，在建筑施工难于有所作为的情况下，房地产开发业务弥补了建筑企业的利润来源，国有建筑企业在这方面表现的尤为突出。
针对上述问题，我国政府将会从五个方面着手调整建筑行业产业结构：（ 1 ）建立市场运行机制，以市场配置资源，调整投资建设主体之间的关系，形成合理的、充分的市场竞争格局；（ 2 ）加快建筑企业的兼并重组，发挥联合优势和规模效应，改善我国建筑行业的整体盈利状况；（ 3 ）提升科技进步和信息化水平，有效改变现有的管理模式；（ 4 ）市场准入改行政准入为市场准入，改革建筑企业资质管理制度和建设管理体制，建立行业清出制度，逐步建立市场信用约束机制，积极推行业主工程款支付担保和承包商分包工程付款担保等工作；（ 5 ）鼓励建筑企业转向跨国经营，发挥我国建筑企业的国际市场上的比较优势。
二、内部问题
笔者认为，我国建筑企业，特别是国有建筑企业主要存在七大类问题，这些问题如何及时解决，如何解决到位，将关系到相当一部份建筑企业今后几年的发展趋势和市场生存。
1.社会职能难以摆脱，员工整体素质不高
我国国有建筑企业的社会职能长期以来难以彻底摆脱，离退休人员逐年增加，企业统筹外支出绝对数额居高不下，企业需要分流的人员，特别是富余人员数量偏多，合理的人员流动机制没有真正建立起来；员工队伍规模偏大，整体素质普遍不高；计划经济条件下的管理方法和经营理念没有真正树立起来，没有真正确立端正的市场观念，危机意识、竞争意识普遍不强。
2.技术创新相对滞后
目前国内众多建筑企业在同一层次竞争，企业技术水平档次差距不大，技术特点、特色不明显。目前，知识资源是技术创新的第一要素，传统的生产要素（劳动力、土地、资本）已逐渐失去主导地位，前沿科技成为创新竞争的主要焦点，高新技术群中的前沿科技是世界瞩目的制高点。对建筑业来说，通过降低材料和劳动力成本来提高建筑产品竞争力的发展空间已经在逐渐缩小。强化以技术创新为核心的市场竞争力，才能提高竞争层次，形成独具特色的竞争优势，提高建筑生产的附加值，与高新技术接轨，己经成为建筑业持续发展的必然选择。以日本大成公司为例，每年有 100 亿日元资金投入技术创新项目，占营业额的 0.8%, 大成专门设立技术研发中心，与政府机构、大学和相关产业携手进行城市改造、环境、新材料、新技术设计和地基等领域开发和推广应用。
笔者认为，下述四大关键技术因素将影响建筑行业的发展方向和竞争格局：（ 1 ）信息化技术。信息化技术使得建筑企业能够有效的实现建设集成与自动化（包括人、机构、管理、资金等）。国内外先进建筑企业的经验表明，信息技术的使用将使得建筑业企业能够显著地降低采购和管理成本，并能有效地缩短项目工期；（ 2 ）新的施工技术、施工设备。高效施工技术、节能施工技术、地下施工技术等技术的发展为建筑业的发展增添了新的动力，深基础施工设备、地下掘进设备、机电一体化、智能化控制装置等新型施工设备将使施工企业如虎添翼；（ 3 ）新材料技术。高性能混凝土、特殊钢材、膜结构材料、粉末冶金等新材料技术将成为建筑技术发展的新亮点；（ 4 ）绿色环保技术。垃圾处理、污水处理等环保技术的发展为建筑行业开拓了新的市场。建筑节能降耗技术、低污染施工技术、建筑垃圾处理技术等为建筑业的可持续发展创造了条件。
3.融资能力普遍较弱
没有融资能力和资金实力的企业，必定会影响建筑企业的发展速度和发展水平，融资能力将决定企业的发展后劲。从景气调查资料来看，自建立景气调查制度以来建筑业流动资金景气指数始终处于不景气区间。随着建筑业对外开放和运作的国际化，对开展国际工程承包更要求承包商要有雄厚的资金作后盾，按照一般的国际惯例要求出具银行保函或一定数量的保证金，并在工程初期垫付使用。而我国建筑企业在向金融机构提出申请开具保函时，往往由于企业的财物状况不佳，或企业产权不清，无法得到银行保函，错失良机。
提高企业的融资能力的主要途径：（ 1 ）寻求银企合作的办法，通过企业与银行建立伙伴关系，解决企业资金问题；（ 2 ）开展企业合作，使资金得到有效地运用；（ 3 ）通过优势企业上市等办法，向社会筹集资金；（ 4 ）有条件的企业应积极操作 BT 、 BOT 等方式，通过滚雪球的办法提高自己的资金运作能力。
4.市场开拓能力不强
企业的市场开拓能力取决于企业所提供产品的品质、顾客满意度、拓展市场的战略、策略，所提供产品、服务的技术创新含量。通过优良的质量、诚信的经营，赢得用户的信任，服务于特定的客户群，持久稳定地占据着市场份额；通过了解业主的特殊需求并加以满足，给业主提供的服务组合，占领既有市场；通过锲而不舍的努力，追踪项目，进行市场营销，开辟新市场，以一个项目为原点，辐射周边市场；通过企业收购、兼并重组进入或拓展新的市场；在经济全球化的大背景下，我国建筑企业主动加入 “ 走出去 ” 的行列，在更大范围、更广领域、更高层次上参与国际经济合作与竞争，通过对国际市场的分析，确定主要专业市场和区域市场目标；培养企业的国际工程承包人才；转变企业机制，使之适合国际化企业的运作规律；学习国际商务经验，更灵活地驾驭国际工程承包市场。尽管许多建筑企业在上述各个方面已经取得了一定的经验，但市场开拓能力的提升仍有很大空间。
5.工程总承包实施能力不高
建筑企业间的竞争长期以来都建立在低层次的价格竞争上，技术差异普遍不大。未来随着建筑行业格局的重组，大型工程公司逐步向工程总承包方向转移，主要依靠综合技术能力，进行差异化竞争，提升竞争层次。工程总承包企业的核心竞争力体现在独创的工艺设计、设备采购以及对施工安装分包企业和土建设计的协调管理上，其融资能力的提升也是发展的重点。实施工程总承包要求企业集团的总部能有效进行职能转变，从松散的行政管理转向专业的业务管理，发挥统一指挥、调配等作用。笔者认为，随着多元投资主体的形成和国家建设体制的转变，客观上将逐步改变建筑业竞争模式，工程项目管理公司、工程总承包企业将占据高端建筑市场。
6.综合管理水平亟待加强
建立现代企业制度、经营机制转换、人力资源管理体制、项目管理机制等方面的改革滞后，仍然是制约建筑企业提高竞争力的关键性、深层次原因。全行业的统计分析表明，国有企业或国有控股企业在市场竞争中的优势正在失去，而且呈现加速状态。因此，在现有改革基础上继续实施深化改革，调整产权结构，建立科学有效的公司治理结构，变革经营模式和机制，彻底改变传统的人事、用工、分配制度与政策，提高总分包机制下的项目管理与控制的综合水平，是提高企业竞争力不能回避的重要任务。
7.品牌管理重视不够
建筑企业长期不重视公共宣传的作用，只是在施工项目现场悬挂标语和标识进行小范围的营销，或者制定了品牌战略，也大多华而不实。根据企业发展需要，建筑企业应提倡全员营销理念，提高企业知名度，树立企业品牌，扩大市场占有率。保证在建工程质量、遵守合同承诺、改变维修服务的被动做法，主动回访客户，提供优质服务、建立承包商的信誉、重视企业形象的创立，积极开展企业形象建设和管理，研究制订企业形象战略对企业发展具有非常重要的现实意义。
三、关键问题解决对策
不论是外部因素还是内部问题，作为建筑企业来说，切不可眉毛胡子一把抓，所有问题想一下子都解决了，奢望着一劳永逸，正如中医治病，病体各种疾病表象复杂难辨，关键要找到病灶，不能头痛医头，脚痛医脚，通俗地说，就是要善于抓住牛鼻子，要找到问题的关键，从根本上解决影响或制约本企业发展的关键问题。
笔者认为，我国建筑企业只有尽快适应行业结构调整和未来发展趋势的要求，积极塑造关键竞争要素，提升核心竞争能力，才能在新的形势下求得生存和发展。目前，我国建筑企业需要重新审视自身的发展并制定科学的战略规划，帮助企业顺利地跨越内外部障碍，避免企业出现重大的方向性错误，通过合理整合企业内部各种经营和管理活动，提高精细管理能力，面对不断变化的外部环境做出及时有效的反应，在日益激烈的市场竞争中获得一席之地，增强企业的竞争实力，实现企业的发展目标。
首先，要理性判断企业目前的市场地位，明确企业的战略发展方向，明确阐述企业的发展目标是什么，如何实现这种目标，如何让企业绝大部分管理人员和技术人员知晓、理解和接受企业今后的走向和发展的途径。
然后，上述战略性问题解决之后，必须针对这种定位和发展思路，重新审视企业现有组织架构和管理模式，保证三个“勇于”：勇于对企业已经习以为常的管理方式和方法产生质疑与自我批评；勇于放弃与核心业务或产业关联度不高，且自身盈利能力不强的业务或产业；勇于接受先进的理念和方法。从战略的角度，重新调整产业架构，重新调整组织架构，重新定位企业的管理模式与总部关键的管理职能，在此基础上，关注业务发展和市场竞争力的培育，重新构建总部机关的组织机构设置以及岗位和人员调整，使得企业总部机关从曾经的衙门式或机关化管理方式，转变到职能化或服务化上来。
其次，根据组织调整对人的需求，企业需要制定人力资源需求规划，及时进行企业人力资源调整。人力资源调整主要有三种方式：内部培养、现有部分人员分流、社会人员招聘。但必须强调的是，不管现有人员分流还是外部人员招聘，应当以人员与岗位的适应性作为参考或评价标准。举个例子，经济学博士不一定比工民建本科生更能适应项目经理岗位的要求。换句话说，就是企业应当尽可能地选择合适的人员进入企业，并保证进入企业的人员能够人尽其才。
最后，要做到人尽其才，企业就必须调整现有人力资源管理办法和相关政策，切不可说一套，做一套。企业作为各种人力资源人生或事业发展的平台，企业应当建立起一套能够吸引人、留住人的人力资源政策，建立起一套行之有效的人力资源激励与考评办法，形成企业内部相对公平的竞争机制，塑造新型的文化氛围，最终实现企业内部人员可以在任何地方任何人面前自豪地说：“我是这家企业的员工！”总而言之，我国建筑企业亟待转变管理行为，变传统企业管理为现代企业管理，从管物转变到管人上来，即从重视对物的分配、调度、安置、收入、支出转变到重视人的管理上来；变传统人事管理为现代人力资源管理，重视人的素质、人的协调、人的激励、人的控制，重视人力资源合理配置，重视人的潜能开发，真正实现“以人为本”的企业管理境界。
综上所述，我国建筑企业变革应将影响或者制约企业发展的关键问题作为一个完整体系，进行系统性思考。在转型或变革过程中，企业应当以战略管理提升为核心，以组织调整为突破口，以人力资源调整为重点，以企业文化重塑为支撑。唯有如此，企业的转型或变革才是有源之水，有本之木！（本文系捷盟咨询原创，转载、转摘请与我们联系

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④ 如何做好建筑施工企业的发展定位

方案来如下：
第自一条
为规范中央企业发展战略和规划的编制与管理工作，提高企业发展战略和规划的科学性和民主性，依法履行出资人职责，根据《中华人民共和国公司法》、《企业国有资产监督管理暂行条例》等法律法规，制定本办法。
第二条
本办法所称中央企业，是指国务院国有资产监督管理委员会（以下简称国资委）履行出资人职责的企业（以下简称企业）。
第三条
本办法所称企业发展战略和规划，是指企业根据国家发展规划和产业政策，在分析外部环境和内部条件现状及其变化趋势的基础上，为企业的长期生存与发展所作出的未来一定时期内的方向性、整体性、全局性的定位、发展目标和相应的实施方案。
第四条
企业发展战略和规划的管理，是指国资委根据出资人职责依法对企业发展战略和规划的制订程序、内容进行审核，并对其实施情况进行监督。

⑤ 当前，建筑施工企业应从哪几个方向转型升级发展

围绕推进建筑产业现代化和转变行业发展方式，突出企业转型升级这个主题
一是要深化产权制度改革，加快产业结构调整，促进企业转型升级。按照党的十八届三中全会精神，从国家层面，下一轮企业改革的重点是不断完善法人治理结构，形成董事会、监事会和经营管理层三者责、权、利对称，实现“适度集权、合理分权、系统监控”，并通过新一轮的企业改制兼并、重组、构建母子公司体系，再造企业管理流程，优化股本机构，引导大型龙头企业做强、做优，打造区域行业建筑航母。同时要进行股权多元化改革，积极发展以混合所有制为主流模式的非公有经济、职工股权与国有经济和央企股权互渗的法人治理结构，形成市场化的经营机制，真正形成现代企业制度。
从行业主管部门层面，就是要通过市场准入调整企业的组织结构，按照市场变化调整企业资质的门槛设置，重点要放在为企业松绑，创造宽松环境，并通过新一轮企业资质改革和就位，扶持劳务企业，进一步提高建筑行业产业集中度，将大型企业打造具有国际知名品牌的有核心竞争力的龙头企业集团，推动中小企业集聚发展，从而使不同类型企业按不同条件上升到新的市场竞争层次和高度，实施差别化发展，防止产业结构盲目雷同，统筹推动产业有序转移，形成布局合理、特色鲜明、优势互补的企业发展格局。
从企业层面来讲，要紧扣“一带一路”经济圈，大力实施“走出去”战略，以资产经营带动生产经营，使资本向产业链上下游转移。这里要特别强调的是，建筑企业在转型升级中一定要从实际出发，结合形势和市场变化来调整产业结构，不要顾此失彼，为转型而转型。要围绕国际国内市场需求和新常态下固定资产投资方向，与资本市场、建筑产品开发等有机结合，形成新的业务发展模式，提升产业层次，拉长产业链条。
二是要深化经营管理机制改革，实施多元化发展战略，促进企业转型升级。首先要坚持主营一体化发展。就是要依托工程总承包的优势，从勘察、设计、材料采购、施工管理、项目调试方面，做强做优主业，这是关键。其次是坚持多元化经营。就是在做强做优主业的同时，有条件的可向非建筑领域渗透，发展新兴产业。特别是要加强资本运营。除了目前开展的房地产业务外，可效仿西方发达国家企业的发展道路，树立“不为所有、但可共享”的思维，选择某一银行建立银企联盟，推进银行资本与产业资本的融合，以财团的金融资本采取BT、BOT、PPP等模式支持总承包业务冲刺，抢占高端市场，实现深度和广度发展。再就是要积极应对“营改增”挑战。“营改增”不单是一个简单的3.6%营业税与11%增值税的变化，其实质是一次改革企业经营管理的大洗牌。包括材料采购、甲方供料、机械租赁、经营承包方式、工程结算与付款方式以及同一纳税企业中不同工程项目、不同时间段、不同内部核算单位之间的销项税的配比问题等，需要通过“营改增”倒逼企业加强自身管理、苦练内功，提升核心竞争力。还要强调的是，要适应新常态，企业必须坚持经营总量控制，以稳增长、控风险、调结构、促发展为原则，坚持适度规模经营，控制产能过剩、无限扩张导致的管理跨度失控。特别是要注意规避市场风险和企业盲目承揽工程陷入恶性循环的怪圈，从而阻碍企业向质量效益型升级。
三是要坚持科技创新，借力信息化和BIM技术支撑企业转型升级。党的十八大做出了“实施创新驱动发展战略”的抉择，实现新时期企业转型升级最根本的是依靠科技进步与管理创新，最关键的是增强企业的自主创新能力。当前，企业要始终坚持把技术与管理创新两轮驱动作为企业领先的发展战略，加大科技投入，培养和引进高端管理人才，创新研发技术含量大、应用价值高的国家级工法和新产品。特别是要健全科技创新体系，加大建筑业“十项新技术”和BIM技术推广应用力度，依托“高、大、难”和“新、特、尖”的工程项目，重点研发解决复杂问题的关键技术。同时在工程建设实践中要高度重视生态文明建设，通过积极务实推进建筑预制装配化，强化“四节一环保”和绿色施工，以资源节约型、环境友好型城镇建设促进经济循环发展和绿色发展。
总之，就是要紧紧围绕党中央“四个全面”的战略部署，大力推进建筑产业现代化，加快转变建筑业发展方式，形成和实现“没有规模不大、没有主业不稳、没有投资不富、没有专业不优、没有海外不亮、没有品牌不强”六大板块的产业格局，促进建筑业企业新一轮的转型升级。