建筑施工企业工程项目成本控制方法研究

① 施工项目成本控制研究毕业论文怎么写

浅析施工项目成本控制
摘要：施工项目成本是工程项目在施工中所耗费的劳动对象、劳动资料
转移价值和劳动者必要劳动所创造价值的货币形式。项目成本控制贯穿于
项目施工的始终，项目从实施的开始，就须制定降低成本的具体目标和方
法，从而有计划有措施地控制支出。
关键词：施工项目成本控制0引言
某施工项目在施工中所发生的全部生产费用的总和，包括所耗
费的主、辅材料，构配件，周转材料的摊销或租赁费，施工机械的台
班费或租赁费，支付给生产工人的工资、资金以及项目经理部为组
织和管理工程施工所发生的全部费用支出。
1经验表明，影响项目成本的因素很多，对项目成本控制的具
体方法可从以下几个方面入手
1.1人工费项目组建后，由公司配合项目采取招标的方式在
公司内部承包分包劳务的单位中择优选择1～2家信誉良好、价格
低廉的劳务承包商。也就是说，人工费的单价是通过招标来确定的。
项目人工费分定额内用工和非定额内用工，定额人工费按实际发生
的工程量乘单价得出，这并不困难，控制非定额用工才是控制人工
费支出的重点，一般方法是将非定额用工按一定的比例包含在定额
用工中，包干到施工班组。不同的工程有不同的非定额用工比例，大
致上说，结构工程的非定额用工比例在5％左右，装修工程的非定
额用工比例在10％左右。在人工费控制中较准确地掌握各类工程
的非定额用工比例并严加控制是很重要的。另外，控制人工费的支
出还要十分注重避免返工及重复用工的发生。
1.2材料费材料费占建筑工程的造价比例一般在60％左右，
降低材料费用是降低工程成本的最重要的途径。做好材料的管理，
主要的方法有：在实行按“量价分离”方法计算工程造价的条件下，
水泥、钢材、木材等“三材”的价格随行就市，实行高进高出；地方材
料的预算价格=基准价×(l十材差系数)。在对材料成本进行控制的
过程中，首先要以上述预算价恪来控制地方材料的采购成本；至于
材料消耗数量的控制，则应通过“限额领料单”去落实。由于材料市
场价格变动频繁，往往会发生预算价格与市场价格严重背离而使采
购成本失去控制的情况。因此，项目材料管理人员有必要经常关注
材料市场价格的变动；并积累系统详实的市场信息。如遇材料价格
大幅度上涨，可向“定额管理”部门反映，同时争取甲方按实补贴。
1.3机械使用费机械一般通过租赁方式使用，因此，必须合理
配备施工机械，提高机械设备的利用率和完好率，同时，加强现场设
备的维修、保养工作，避免不正当使用造成机械设备的闲置，保证机
械的正常满负荷运转。施工图预算中的机械使用费=工程量×定额
台班单价。由于项目施工的特殊性，实际的机械利用率不可能达到
预算定额的取定水平；再加上预算定额所设定的施工机械原值和折
旧率又有较大的滞后性，因而使施工图预算的机械使用费往往小于
实际发生的机械使用费，形成机械使用费超支。
1.4临时设施费临时设施以满足使用为目标，尽可能的使用
废旧料及能周转重复使用的材料。
1.5项目管理费用根据工程的规模及工期的长短。从满足管
理效果和效率要求出发，合理地配备项目管理人员。一支高效、精干
的项目管理队伍是实现整个项目成本目标的组织保证。
1.6分包工程有些作为总包的施工单位，由于其施工的资质
有限和充分利用市场配置资源的需要，会将诸如桩基础、弱电、消
防、栏杆、门窗、幕墙、石材等部分工程分包给具有相应专业施工资
质的企业施工。分包工程因总包单位仅投入管理费用，因此分包的
赢利是企业赢利中很重要的一部分。分包工程一般可在项目投标时
和分包单位签定协议，由分包单位报价，中标后由分包单位施工，总
包单位按分包工程总额的一定比例收取管理费用，或企业中标后再
通过招标选定分包单位。
1.7质量工程质量与项目成本息息相关，分项工程的表面平
整度、垂直度精度越高，越能节约材料和人工。譬如，天棚面如平整
度很高，可以不用抹灰，而通过刮腻子的方法一样能达到使用要求，
还能加大使用空间，节省费用。
1.8工期项目施工中，如能通过优化施工方案，提前完工，将节
省大笔的机械及周转料具的租赁费及项目的管理费，从而降低成本。
因此，项目成本管理一定要围绕着减少资源费用来进行工期的优化。
1.9施工技术技术与经济是相互依存的，技术的提高或新技
术的采用，必然大幅度提高劳动效率和节省材料，从而节约成本。在
项目成本管理中，要十分注重和发挥技术对于降低成本的重要作
用。如在钢筋的连接中采用电渣压力焊接就是节省材料，提高工效
的具体方法。另一项有利于降低项目成本的技术经济的方法就是通
过优化施工方案来提高工效，缩短工期，这是项目常采用的。
1.10索赔的管理项目从合同履约之初，根据合同，就要加强
对业主的索赔，注重索赔证据的收集及确认工作，勤办理签证，经常
向业主发索赔的函件并及时催促确认。通过索赔来维护企业权益，
提高项目的收入。在高度重视对业主的索赔的同时，要增强自身履
行合同的意识，防止业主反索赔。
2以上是从几方面来进行成本控制，下面用两个实例具体说明
如何进行
2.1以原材料为例说明如何进行控制，如基础施工时需要购进砂、
石、水泥、钢筋等材料，项目部技术人员根据进度及实际工作量提出材
料需求计划，以满足计划施工部位为原则，且需注明所需材料计划完工
部位。材料采购部门，对比施工预算，当需求计划小于或等于预算书有
关数据时，编制采购计划，开始进入采购程序。材料进场，要及时办理入
库手续，实际领用时，需项目负责人签字才可办理出库手续。接下来的
工作就是监督施工过程了，项目负责人要保证材料的使用严格按施工
工艺要求进行，违章操作的代价很可能是材料浪费，材料浪费就意味着
计划超支。若材料入库、使用均未出现问题，但却未完成计划部位时，就
需要考虑标准的问题了，这时候需要汇同预算编制人员、技术人员、施
工管理人员、实际施工人员进行分析，查找原因，原因找到了才可进行
下一步施工，若问题出在使用过程中，则可以避免主体部分再出现类似
问题，若是标准的问题，则需尽快修改标准，若遇特殊情况，就需要启动
应急程序了。通过上面处理，我们把成本隐患控制到基础部分，且为今
后标准的制定积累了数据，为编制更合理的施工预算提供了条件。
2.2再以抹灰为例说明成本控制过程，如某项目某天计划抹灰
600平米，需要施工人员和材料控制人员就所需材料进行计算，但
最终以施工预算书数量为控制依据，办理限额领料，在实际施工过
程中，施工人员会根据现场情况发现材料是否够用，若无法满足需
要，则需执行上面所提程序，汇同各有关人员查找原因。在市场经济
形势下，降耗节支必须要求领导、管理人员重视并动员全体职工才
能收到成效，企业领导首先要转变观念，要由计划经济体制下重投
入，轻产出转变为资金管理为中心，提高投入产出比。领导要改变过
去的只抓产值，忽视效益而给职工造成的错误想法。
我国的施工项目经理部普遍存在一种现象，即在项目内部，搞
技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生产和工程进度，
搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样表面上看来职责
清晰，分工明确，但项目的成本管理是靠大家来管理、去控制的，项
目效益是靠大家来创造的。如果搞技术的为了保证工程质量，选用
可行、却不经济的方案施工，必然会保证了质量但增大了成本；如果
搞材料的只从产品质量角度出发，采购高强优质高价材料，即使是
材料使用没有一点浪费，成本还是降不下来。对一个企业而言，员工
是其灵魂。如果职工失去了工作的积极性、进取的精神，那么这个企业将会变成一盘散沙。公司成本管理工作中所出现的问题，归根结
底是管理者在管理工作上忽视了职工的成本意识对企业的重要性。
在施工项目成本控制中，充分调动了人的积极性后,还要注意成本控
制的影响因素，努力提高企业领导人员、技术人员、管理人员、和生
产工人的科学技术水平、业务能力、劳动熟练程度，降低施工成本，
提高经济效益的。

② 建筑施工企业成本控制方法，各方面的。

一、事前控制——目标成本的管理

目标成本的管理主要包括确定目标成本和进行成本预测，参与经营决策、编制成本计划，建立责任成本中心、实行成本归口管理等内容。

对各项生产活动进行具体指导，限制和监督，及时发现偏差，采取纠正错误的措施，使各项具体的和全部的生产耗费控制在原来规定范围内，确保规定的目标成本。

二、事中控制——成本计划执行过程中的管理

成本计划执行过程，实际上就是工程项目从开工到竣工的生产全过程，成本计划执行过程中的管理是对照成本计划进行日常控制。其主要内容包括生产资料耗费的控制、人工消耗的控制和现场施工进度、质量、安全的控制，以及其他管理费用的控制等内容。

三、事后控制——及时竣工结算、加强成本核算

技术资料及时交付甲方和归档，及时竣工决算和加强应收帐款的管理是十分必要的。

1、技术资料的准备与竣工决算的管理

合同条款对工程竣工验收有十分明确的界定，因此，要做好工程技术资料的收集、整理、汇总、归档，以确保工程竣工时技术资料的完整性、可靠性。技术资料是否齐全、是否及时交付甲方和归档，将影响工程的竣工决算。

2、加强应收帐款的管理

工程竣工后要及时进行结算， 以明确债权、债务关系。项目部要专人负责与业主方联系，力争尽快收回资金，对不能在短期内清偿债务的甲方，通过协商签订还款计划的协议，明确还款时间、违约责任等，以增强对债务单位的约束力。

(2)建筑施工企业工程项目成本控制方法研究扩展阅读：

实施施工企业成本控制的作用

施工企业在组织建筑工程的生产过程中，需要消耗一定数量的建筑材料、建筑机械费用及人工、管理费用。

所有费用的总和，构成了该工程的生产成本。通过成本控制，可以发现施工企业经营管理中存在的缺点和薄弱环节，以便总结经验，克服缺点，提高施工企业的管理水平，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

其次，实施成本控制不断降低工程成本是增加施工企业和社会的积累的源泉。在预算造价已定的条件下，成本越低，企业的利润就越多，加强成本管理，降低工程成本，有利于改善施工企业的生产条件和职工的生活条件。

实行利税后，税后利润全部留给企业，组成企业的新产品试制基金、生产发展基金、后备基金等各种基金。这些基金除了发展企业生产外，还改善了生产条件和职工福利。

降低工程成本是增加施工企业利润的主要来源之一，所以降低工程成本对节约投资增加企业积累提高职工收益都有利，因此必须重视施工企业的成本控制工作。

③ 论文：工程项目成本控制的基本原则与基本方法

工程项目成本控制的基本原则与基本方法 摘要：本文从施工项目成本的基本概念谈起，对实施成本控制的必要性做了详细论述，并对如何加强施工项目成本控制提出了相关建议。随着市场经济的不断发展，建筑企业面临的竞争越来越激烈，对于建筑企业而言，施工项目成本是关系到其能否在激烈的竞争中生存发展的一个重要因素。
关键词：建筑企业； 施工项目；成本控制
一、施工项目成本的基本概念
（一）施工项目
施工项目是建筑施工企业的主要经营对象和生产对象，它包括建筑施工企业对施工项目的施工过程和最终成果。一个大的建设项目或者大型项目下一个单位的工程都可以归为建设项目。施工项目具有如下特征：
1.施工项目可以是某个建设项目，也可以是某个建设项目下属的一个单位工程；
2.施工项目当中，管理主体是建筑施工企业，客体是项目本身以及与项目实施相关的一系列关联主体和控制点；
3.施工任务的范围是由工程承包合同界定的；
4.分部、分项工程不是完整的产品，不能称作“项目”。
（二）施工项目成本
施工项目成本是指建筑工程项目施工过程中的耗费的生产资料转移价值和必要劳动所创造价值的货币形式，也就是某一施工项目在施工中所发生的全部施工费用的总和，具体包括所消耗的主要材料、结构件、其它材料、周转材料摊销费或租赁费、施工机械台班费或租赁费，支付给施工工人的工资、奖金以及项目经理部为组织和管理工程施工所发生的全部费用支出。需要明确的是:施工项目成本不包括劳动者为社会所创造的价值，也不包括不构成施工项目价值的一切非生产性支出，如材料盘亏和毁损、滞纳金、罚款、违约金、赔偿金以及流动资金的借款利息等等。
施工项目成本亦称项目成本，以项目的单位工程为成本管理、核算考核对象，工程施工项目管理的目标是质量、进度、投资三者的最佳统一，目标的实现是伴随着工程项目成本的消耗。
二、实施施工项目成本控制的重要性
（一）项目成本控制关系到企业的市场竞争力
企业存续于市场当中，就必然参与到市场的竞争，对于竞争主体而言，在提供同等质量的项目产品的同时能够保证较低的成本，会给企业的发展带来积极影响。建筑业是一个趋于同质化的企业，企业所从事的行业一致，施工流程基本一致，成本构成基本一致，施工技术和获取利润的方式在规模大小相似的建筑类企业当中也没有太大差距，那么如何做好项目成本控制管理，最大限度地控制成本（在不损害质量、工期目标的前提下）是实现利润最大化的重要途径因此，项目成本是项目产品竞争能力的经济表现，它部分地决定了项目的竞争优势，间接描述了企业的盈利水平和能力，换言之，可以说对于建筑类企业而言，科学完善而又行之有效的成本管理是其赢得市场取得发展的重要影响因素。
（二）项目成本管理关系到良好企业文化的塑造
一个企业，要想最大程度的实现企业价值，塑造良好的企业文化是必须做到的。对于建筑类企业而言，其行业的特殊性决定了项目成本控制是该类企业日常管理经营活动的主体，它是贯穿企业的生命主线。做好项目成本控制与管理，一方面可以降低成本，实现利润，提高竞争力，另一方面，更重要的是良好的成本管理制度和管理系统，严格的执行制度和流程，科学的奖惩措施等与项目成本管理相关的一系列管理核心的运行状况，对于企业整体的内在其他管理的运行也有着积极地影响，对于树立良好的内部和外部形象，对于员工潜在凝聚力合约书里的形成都有着促进作用。
三、施工项目成本管理的基本原则
（一）成本最低化原则
降低成本，这是实施项目成本管理的初衷和最终目的，简单的来说，实施项目成本管理就是通过一系列管理手段和方法，结合企业自身实际状况，不断挖掘降低成本的潜力，促进并最终实现施工成本的最低化。当然，成本的最低化并不等于盲目的降低成本，我们一直强调的是在能够提供同行业当中平均水准的项目质量的前提之下，或者说是能够保证项目质量的前提之下，尽最大可能降低成本，制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平，并据此进行分析、考核评比，因为只有这样，才能够做到真正发挥成本管理的作用，而不影响企业的竞争力。
（二）全面成本管理原则
单纯的通过某个部门的努力来降低项目成本是不现实的，同时也是不科学的，而单纯的通过降低项目当中某一过程的成本来实现成本的最低化也是不科学的，传统上这两种做法最终的结果是设计出的成本管理模式和规则与企业的实际实施有脱节现象，而且并没有做到最大程度的降低成本。全面成本管理原则的要求就是通过整个企业的努力，通过企业各个部门的努力，来最终实现项目实施各个过程的成本管理，已实现符合企业实际状况的，科学的成本管理模式。
（三）成本责任制原则
真正意识到成本管理在自身上的责任与奖惩，相关规则在员工进行实施的时候才能够真正发挥其激励作用。将项目实施成本的的责任进行分解，通过分级、分工、分人的成本责任制保证责任具体到人，以实现成本管理的精细化，具体化，保证降低成本的可能性和效率，促进整个公司成本管理的实施。具体来讲施工项目经理部应对企业下达的成本指标负责，班组和个人对项目经理部的成本目标负责，以做到层层保证，定期考核评定。成本责任制的关键是划清责任，与奖惩制度挂钩，使各部门、各班组和个人都来关心施工项目成本。
（四）成本管理有效化原则
成本管理制度的制定、执行和考核，都必须保证能够行之有效，应该做到以最小的成本达到最大的效益，根据这一成本效益原则的要求，以最少的人力和财力，完成较多的管理工作，提高工作效率，用最少的投入，获得最大的产出就是该原则的出发点和目标。
（五）成本管理科学化原则
成本管理制度的科学性决定了成本管理实际运行的科学性，决定了其最终实施结果，而成本管理制度的科学性，则由其采用的理论方法的科学性来决定，企业应该将有关自然科学和社会科学中的理论、技术和方法运用于成本管理制度的制定。具体的来讲，预测与决策方法、目标管理方法、量本利分析方法和价值工程方法等都是可以参考的自然科学准则。
四、加强项目施工成本控制的措施
（一）增强成本控制意识,完善项目运作体制和机制
意识决定行动，真正实现科学的项目成本管理，其出发点必须是企业自身一时的转变，而的正确科学的成本控制意识的形成，主要影响因素有两点：一方面管理者决策者的个人综合素质对于企业管理层成本管理意识的形成有着引导性作用，另一方面科学的成本管理制度对企业员工的约束性，对于将成本管理意识直接作用于企业的每一位员工有着促进作用。要实现这一点，一方面责任的分解可以使的员工有着实现降低成本的压力，另一方面科学的奖惩措施的制定可以使员工有着实现降低成本的欲望，只有这样,项目成本才能真正与经营者和每一位员工利益密切挂钩,才能促使其自觉、主动地重视成本的管理。
（二）制定科学的施工计划
有了成本控制意识，在下一步要做的便是制定科学的施工计划，计划决定行动，计划的科学性决定行动的科学性。建筑企业应该从企业自身实际出发，结合企业所能利用的资源，企业上下游合作伙伴，企业所处行业的政策性规定等科学的制定施工方案，应该强调的是，不同的施工方案，最终实施的结果可能一致，但成本会有很大差异，其中，施工计划的内容主要有施工工艺的确定、施工机械器具的选择、施工顺序的安排、流水施工的组织，施工计划工期的确定等。计划的编制应该保证其可行性，在此前提之下最大程度的保证其科学性，预测与决策方法、目标管理方法、量本利分析方法和价值工程方法等的运用就是为了保证其科学性而起作用的。
（三）加强合同管理,规避法律纠纷
科学的管理项目施工相关的合同，对于企业避免陷入法律纠纷，树立良好的企业形象有着积极作用，应该知道，如果合同管理不善给企业带来法律纠纷，项目施工成本会因此而加大，而且有可能断送整个项目的效益型或者使得项目中断。具体来讲，在施工合同管理当中，建筑企业应该做到的有：
1.专人负责合同管理；
2.科学的制定和执行内部合同审查审核制度；
3.除能够及时结算或者处理的事项外,其他的与外单位或个人的经济往来,技术、用工等事项,都必须签订正式的具有法律效力的合同,不得以口头形式约定。
（四）建立完善的成本管理指标和组织机构,提高管理质量
无论是在企业的整体管理还是成本管理上，完善的指标考核体系和组织管理机构都是成本管理得到良好落实的必要保证。在成本管理依据上,企业应该制定一套符合市场和自身实际的内部施工定额，用来对职工的绩效进行考核；企业应该合已签订的合同、施工组织设计或施工方案、材料市场价格等相关资料，综合编制成本计划和下达成本控制指标，同时用来作为成本责任指标考核的重要依据之一。而在组织管理上,首先要确定公司层面成本管理的牵头部门和责任人,代表企业行使成本控制职权；其次要分别明确建筑企业、施工机组以及各专业成本管理的责任人,下达成本控制责任指标，另外在技术上利用计算机作为施工计划和施工控制的有效工具,并引入或开发先进的管理软件,对企业的管理提供帮助，提高管理效率也是非常有必要的。
（五）建立和完善成本控制体系,做好成本费用过程控制
建筑企业所接受的施工项目的成本控制需要解决的一个重要问题便是成本控制的体系化，由于施工项目的实际施工工地所处的地理位置差异，项目客户的层次和要求差异，项目最终使用目的的差异等等造成项目的具体情况各有不同。如何形成一个科学合理的成本控制体系，对于项目施工企业来讲，首先是要清楚没有放之四海而皆准的一个控制标准，但可以有一个控制框架，之后根据项目的差异进行具体的调整。具体成本控制框架的内容可以结合企业历史经验来确定，而调整方法则可以由项目负责人根据自身经验来进行操作，但公司必须有专人对此进行监督。
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