㈠ 建筑与市场相结合的产业有哪些
建筑材料钢材，钢材的产业链有矿设计的开矿机械运输，然后就是木材模板树木版，树木都权是从俄罗斯进口的松木。水泥也涉及到矿山，
装修有石膏腻子，木龙骨，铁龙骨，油漆化工防火涂料，隔音材料，供水系统工供电系统的材料，门窗的材料包括玻璃
与互联网的结合，现在京东上已经开始卖房子了，以后会有vr看房，
运输业所有的建筑材料都需要运输
㈡ 中国建筑市场潜力有多大
潜力巨大 中国建筑市场备受世界关注
中国加入世贸组织和北京申奥成功后，中国建筑业市场越来越受到国际社会的关注。据《中国建筑业统计年鉴》显示，早在1998年中国建筑业总产值就已超过10000亿元人民币，建材消耗总额达到4427亿元人民币。中国加入WTO、“十五”计划、北京奥运、西部大开发、南水北调等数以千亿美元计的商机使中国建筑业成为全世界建筑业关注的焦点。中国建筑业已初具规模，据美国《工程新闻纪录》2001年的排名，在世界最强225家工程承包商中，中国企业占到了34个。巨大的市场吸引着全球各国的大型跨国建筑公司，这给中国建筑企业带来严峻的竞争压力。中国建筑业需要更加广泛的沟通交流，以选择最佳的合作发展伙伴。
面对市场和竞争，中国建筑业的现状却不容乐观。经过多年的开放运作，内地的建筑企业已具备强大的施工力量和雄厚的设计能力，且具有低劳动力成本的优势。但与国际大型建筑集团相比仍有差距。在工程融资方面，国内建筑企业还存在着资金实力不足、缺乏融资经验等弱点。施工方面，国内的建筑业由于运作环境相对封闭，资讯不发达，对国际上最新的建筑理念、建筑材料、建筑机械都了解不多。在建筑相关配套服务上，更显不足，面临着完善建筑规范和投标程序，确立监理制度，进行成本控制，处理纠纷索赔等问题。
如何在未来的市场竞争中占有一席之地？如何在与国际承包商同台竞争中立于不败之地？专家认为：企业要尽快转换经营机制，适应变幻莫测的市场变化，在竞争中生存。其次，要建立统一开放、竞争有序的建筑市场，使企业能在更大范围内平等竞争。此外，要发展外向型经济，更大范围地参与国际大循环，引进先进管理经验和技术，尽快同国际接轨；发挥中国经济圈的作用，促进香港、澳门、东南亚的经济协作，共同发展。
近几年国外建筑企业在中国的商务活动日益频繁。目前全球最大的225家国际工程承包公司中，已有140多家在中国承揽业务。中国已批准了120多家中外合作和合营的建筑工程设计事务所。许多主要城市的标志性建筑就出自国外建筑师之手，仅以北京为例，市场上的住宅房就有10％以上为外商设计。北京申奥成功，各大奥运场馆的建设都要按照国际标准设计和建设，这些项目将陆续在世界范围内招标。
中国已成为世界最大的建筑市场之一，随着建筑市场开放的程度，中国在世界范围内招标的项目将越来越多。根据建筑业加入WTO后的对外承诺，合资合作企业在加入WTO后3年内开始享受国民待遇。加入WTO后5年内开始允许外商成立独资企业。中国建筑市场的进一步开放，不仅给国际大型建筑公司进入中国市场提供了机会，也给中国建筑企业开拓国际市场提供了广阔的空间和巨大的挑战。
㈢ 建筑施工企业在市场中主要有哪些
根据《建筑安装工程费用项目组成》建设部 财政部建标[2003]206号：
2．材料费：是指施工过程中耗费的构成工程实体的原材料、辅助材料、构配件、零件、半成品的费用。内容包括：
⑴材料原价（或供应价格）。
⑵材料运杂费：是指材料自来源地运至工地仓库或指定堆放地点所发生的全部费用。
⑶运输损耗费：是指材料在运输装卸过程中不可避免的损耗。
⑷采购及保管费：是指为组织采购、供应和保管材料过程中所需要的各项费用。
包括: 采购费、仓储费、工地保管费、仓储损耗。
⑸检验试验费：是指对建筑材料、构件和建筑安装物进行一般鉴定、检查所发生的费用，包括自设试验室进行试验所耗用的材料和化学药品等费用。不包括新结构、新材料的试验费和建设单位对具有出厂合格证明的材料进行检验，对构件做破坏性试验及其他特殊要求检验试验的费用。
㈣ 建筑企业为什么要进行经营环境分析
1、过分倚重资质为市场准入门槛
依据《建筑业企业资质管理规定》对建筑施工企业实行资质管理，旨在规范市场进入的门槛，构筑企业进入政策法规性壁垒。同时使建筑企业按照不同规模分层协作，形成科学的产业结构，避免无序竞争。然而在实施的几十年间，也存在一些不尽理想的问题。资质等级的评定基本以资金、产值、技术人员及管理人员人数作为评定依据，而这些条件门槛可以通过联营、挂靠、分包的方式跨越。尽管新的评定标准中对特级资质的评定提出了专利数量、科技成果以及工艺工法创新等方面的要求，但是由于行业产业结构格局已经形成，对调整不良市场结构的作用有限，也未能有效的促进市场形成适当的集中度。
资质是市场招投标的准入门槛，很多资质不足或没有资质的企业要借用资质来承包项目，这也造成了挂靠现象和与之关联的利益链条。资质评定需要一定的形式化条件，资质管理也被比喻为施工企业的“高考”体制，企业也逐步形成了应对的能力。
2、行业市场秩序不规范、过度竞争
目前，中国建筑业的市场竞争非常激烈，而市场秩序却较为混乱、企业诚信建设任重道远，建筑业企业长期处于相对弱势地位。市场整体处于过度竞争状态而局部市场则表现出竞争不足的现象。从工程类型领域看，普通房屋工程、安装、装饰工程，市场集中低，竞争激烈。对于超高层及公共建筑领域市场集中度适中，竞争相对适度。矿山、机场、港口、能源领域市场集中度高，基本存在垄断情况，竞争度低。铁路、隧道领域市场集中度也很高，存在部门和寡头垄断情况，竞争度低。公路、桥梁领域市场集中度相对较高，竞争度也偏低。在竞争最激烈的普通房屋工程领域，建筑施工企业数量多，由此产生的行业内规模相当、业务类似的企业的同类同质竞争。
建筑市场主体行为不规范，各类市场违规问题仍然存在，虚假招投标、违法发包、围标串标、低价竞标、转包、挂靠等现象普遍存在。压级压价、垫资施工、拖欠工程款、偷工减料等都是市场无序与过度竞争的表现。
这些状况抑制了企业发展壮大，增强真正竞争实力的动力，造成不能优胜劣汰，制约行业的健康发展。建筑市场法规对市场主体违法行为界定不清、定性不够准、执法效力偏弱，缺乏有效的制约和处罚机制。
3、业主方的强势要求、施工企业面临挑战
施工企业为了获得工程项目，多以价格手段进行竞争。过度使用价格武器，整体上压低了建筑施工行业的价格，并使业主方或投资方处于定价的强势地位，利用建筑施工企业的弱势地位和相互间的竞争地位，砍价和提出不合理的低造价。甚至于要求施工单位垫资施工，施工企业为了求得项目最大利润，施工时则会使用质次价低的材料，施工人员也因工价较低只能聘请技术等级低、素质低的工人。
业主方或投资方为了项目资金回笼，一再压缩工期，当工期要求不合理时，势必对工程项目质量、成本产生负面影响。影响进度的因素有人为、技术、材料、设备、气候和环境等因素。为了使这些不利因素转化为对工期有利因素，所采取的一些技术措施必然对质量、成本产生相应影响。如为了赶工期，人为地增加夜班次数和人数，造成夜间施工费、管理费的增加及降低工程质量标准等。
过度竞争以及超负荷的资金负担，迫使施工企业采用非常规方式节省支出，获取利润，随着市场环境压力的常态化，压价、低价竞争、拖欠工程款、偷工减来造成了建筑市场业主与施工企业间诚信流失的恶性循环。
4、施工企业对供应商的议价能力偏低
由于施工企业管理分散，项目或分子公司各自为政，采购权下放，造成分公司或项目采购规模较小，银行信贷额度低，采购形成短期行为，没有进行资源有效整合，没有发挥企业规模品牌效应，没有与供应商形成长期战略合作，造成施工企业在谈判上出于弱势方，造成议价能力偏低。若甲方存在拖欠款和施工方垫资施工的情况，施工企业的资金压力自然也会转嫁到供应商企业，这也造成了合作上的诚信危机。一些实力强劲、有技术优势的供应商都提出了“款到发货”的要求。
㈤ 如何做好建筑企业市场开发与经营工作
一、关于建筑经营 对建筑企业而言，经营管理是企业增效益、上水平的关键。加强建筑经营管理，说到底，就是加强项目成本的管理和控制则是企业经营的着眼点；其落脚点就是研究如何更大的增加企业效益，为企业赚钱，并以此为基础，推动企业具有更大的竞争能力。 建筑经营的主要内容包括： 一是人工费的控制。在各种生产要素中，人是最活跃的因素。工程的质量，工期、成本，安全等管理目标都是靠人的劳动去实现的。所以，人是生产要素中进行动态管理和优化配置的重点。在项目施工管理中，项目经理按施工计划组织均衡的施工，减少赶工或窝工浪费，并不断进行劳动力平衡、调整。解决施工中工人数量、工种、技术相互配合等问题，充分调动工人积极性。同时加强技术教育和培训，提高人的质量意识工作技能及劳动生产率，实现工程一次成功，杜绝返工现象的发生。避免因返工造成人工、材料浪费，机械台班及工期延长等计划外支出而加大现场施工的成本。此外，还可采取控制非生产人员比例，对分项、分部、单位工程实行人工费包干等措施控制人工费。 二是材料费的控制。工程材料的费用通常占工程造价的三分之二。主要通过量、价两方面控制： 对材料用量的控制。项目经理可以以施工预算为依据，正确核算材料消耗，实行限额领料制度，余料回收；推广采用降低材料消耗的各种新技术、新工艺、新材料；对零星材料实行包干控制，超用自负，节约归己；加强现场管理，合理堆放，减少二次搬运造成的损耗等。 对材料价格的控制。材料采购要在目前建筑工程材料品种规格繁多、优劣混杂、价格相差悬殊的情况下，做到及时，准确大量地掌握材料市场信息，在保质保量的前提下，货比三家，争取最低买价。对于造价大的分项工程，可以采取招标的方式，往往能获得质量好和价格合理的材料。合理组织运输方式，以降低运输成本；考虑资金的时间价值，根据工程进度及需要，由技术人员编制材料使用计划按需购进，减少资金占用。 三是机械费的控制。在施工过程中，应合理安排施工生产，加强机械租用计划管理，杜绝因安排不当引起的设备闲置，提高现场设备利用率。此外，要定期对现场机械设备进行维护、保养，提高设备的完好率，避免因使用不当造成机械设备的停置。 四是附件加工和分包工程费的控制。在市场经济体制下，钢门窗、木制成品．砼件、金属构件和成型钢筋的加工，以及打桩、土方，吊装、安装、装饰和其他专项工程的分包，都要通过经济合同来明确双方的权利和义务。在签订这些经济合同的时候，特别要坚持“以施工图预算控制合同金额”的原则．绝不允许合同金额超过施工图预算。根据部分工程的历史资料综合测算，上述各种合同金额的总和约占全部工程造价的三分之二左右。由此可见，将附件加工和分包工程的合同金额控制在施工图预算以内，是实现预期的成本目标的重要环节。 五是强化工程质量、工期、安全成本控制。施工企业要正确认识工程质量、工期、安全与成本之间的对立与统一关系，同时在施工过程中要始终贯彻项目的质量成本、工期成本及安全成本的管理思想，力争做到实现价值最大化。 工程质量成本控制。工程质量是施工企业的信誉保障，是赢得市场的关键，且是终身负责制。质量成本是指为保证和提高工程质量而支出的一切费用。因此，施工企业要加强工程项目的技术质量检验及人员的技术，提高操作人员的技术素质，树立每个人都对工程质量终身负责的理念，严把各道工序质量关，提高工程质量一次合格率，避免返工及质量事故的发生，降低质量成本。 工期成本控制。工期成本是为了实现工期目标或完成合同工期而采取措施的费用、以及因工期延误而导致的业主索赔费用。工期并不是越短越好，缩短工期虽会减少设备等费用支出，但同时因赶工会造成人力、物力投入量的增加，有可能造成窝工，引起成本费的上升，工期缩短到一定程度后，成本费会急剧增加，此时如果得不到业主的合理补偿就会造成施工成本的额外增加；相反，如果工期延长，不需要花费赶工措施费用，但人工费、临时设施费和机械设备的租赁费都有可能增加，如不能满足合同工期要求，还可能造成业主索赔。所以，在前期安排施工组织设计时，一定要结合工程的特点和合同条件，综合工期与成本的各种因素，对工期做合理计算，进行周密部署和安排，找到工期成本最低的理想点，以降低工期成本。 安全成本的优化和控制。在当前的社会经济发展状况和科技进步水平条件下，根据建筑施工企业自身的管理水平和目前的经济技术水平，可以区别性地确定企业当前的期望安全保证程度下的安全成本总量。为了简化系统考查的重点，屏蔽诸多变化因素对考查目标的影响，假定外部条件相对固定，并以此来确定该条件下企业最佳安全成本投入量，从理论上寻求达到安全总成本最经济的目标。 建筑经营的范围是多方面的，本本文仅阐述成本管理一个方面一斑窥豹。在激烈的市场竞争中不断地自我完善，增强企业的生命力，才能使企业在激烈的市场竞争中可持续发展。施工项目的成功管理不仅对项目、对企业有良好经济效益，对国家也会产生良好的社会效益。 二、关于经营管理 重要的是加强对人的管理。加强思想教育，增强职工热爱企业的荣誉感，在此基础上加强对职工约束，按照企业大局的要求实施自身的行为，使干部职工成为企业思想的实践者、宣传者、推领者、落实者。同时，加强制度的管理，企业为实现自身的愿望，确定发展的远大方向和近期目标，需要对内外的企业行为的影响因素加以规范，严格一致，束上律下，一视同仁，对部门、对人员、对领导、对员工，分别不同岗位、不同职级各岗位各人员作出一定的约束。落实最重要，同样需要加强落实的管理制度。在此基础上，企业根据自身工作和整体发展的需要，确定不同的管理部门和人员，对于 机构的管理，应明确职责，落实岗位，必要的话还要与各岗位人员的个人收入挂钩。 关于资金的管理，以严格控制为主导。但因事而异。我们提倡开源节流，资金用在刀刃上，起到应有的作用。以此推动机构的有效运转，企业的发展经营。 三、建筑经营与管理的关系 树立起全员经营的观念企业中，全员提供经营信息非常重要，全员关心市场，全员关心经营，有价值的信息就可能出现。这方面我们可以借鉴很多的成功经验。这也是市场营销的群众路线。我们企业的每一项管理，其实都是经营活动。干的好了是推动经营工作，干的不好或不注意经营，就阻碍了市场的发展，全员经营的理念要深入人心。 以企业实例告诉我们：干好现有项目承接一个项目的过程，其实就是展示了企业形象和实力的过程，是取得业主信任，变成业主寄于很高期待的过程。如果我们项目干得好，这种期待得到了验证，我们企业的形象和声誉就得到了加强，反之就产生了不良影响，这种负面影响传播很快、很广，很长时间难以消除，正所谓“好事不出门，坏事传千里”，干好现有项目的意义是非常重要的。干好现有工程，通过现场托市场，现场硬管理，交好一方朋友，是开拓一个市场，一个行业的根本出路，也是最经济、最见成效的经营方法。 经营的成果，是企业多部门精诚合作、倾力打造的完美作品，是一个系统工程，参与经营的部门都很重要，缺一不可。经营人员获取可靠信息，还得通过商务部门报价，技术部门作科学可行的方案等，经营内业人员作资信标，财务人员提供商业担保，项目管理和人力资源部门提供组织机构等，多部门进行合作。有的关键部门需要在短时间，了解大量的图纸，作出合理的报价，优秀的方案，这都是硬功夫，来不得半点马虎，这个环节出了问题，也会使经营工作前功尽弃，而这种过硬的功夫，是靠勤劳加智慧在实战中一次次磨练出来的，需要他们付出艰辛的劳动，不知疲惫的加班加点。需要他们不断的熟悉各地区定额，市场行情，施工工艺，新技术，新材料以及不断创新、更新的报价知识、技巧和新方法。就连标书装订都要下功夫，不断创新。这些都是经营成败的关键环节，这种综合实力是经营实力的反映。 激励机制要跟上企业要完善劳动、人事和薪酬体系，使经营系统的关键性、龙头性，在待遇中体现出来，同他们付出的辛劳对等起来，我们才有可能打造出一支优秀的经营队伍。 四、建筑经营管理的几个问题 一是对市场经营队伍素质的要求需要热爱这个行业，立志干出成果的人组成。同时要求这些人综合素质要高，既要有丰富的管理知识，技术能力，商务经验，又要具有谈判能力，表达能力，能够推销企业，推销自己，推销产品的能力。这些人可以是自有职工，也可以是外聘人员。企业自己培养核心经营人员非常重要，而且必不可少，培养经营人员，传帮带的方法很有效，但是系统的培训工作也要跟上。如果仅靠自己培养和发现内部人员，不能满足经营工作发展的需要，所以经营队伍的建设必须走市场化和精英化的道路。 二是对企业经营队伍数量的要求，一定要有足够量的市场经营人员，建筑市场营销和其它产品推销一样，要用足够的人力和时间对接业主、项目和市场。一个工程项目承接到手，从获取信息、开始接触，到跟踪业主，直至取得他们的信任，招投标的策划和落实，以及后期关系的维护，环节多，周期长，需要的资源也多，牵扯经营人很大的精力。一个人一年内如果能够成功揽到一两个有规模的项目，已经很不容易。所以不能指望有限的几个经营人员能承接到大量的项目。根据我们的经验，一个人一年也就能够搞到1个亿左右的项目，多了很难突破，希望走经营精英之路是不现实的，但经营精英的带动作用不可估量。要突出经营工作的龙头地位，实现通过扩大市场份额来加快企业发展的目标，不仅在经营人员的数量上要满足，而且营销人员的选择也不容忽视，各层次的、各区域的、各种类型的要进行合理而有效的搭配。 三是对市场细分和经营结构的要求市场细分，要从内、外两方面切入。紧盯大市场、大业主、大项目的经营方针不动摇，“三大市场”的辐射带动作用非常明显，只有“三大市场”在企业中的支撑作用得到重视，才能缓解资源紧张的压力，同时在企业内部，经营结构布局要合理、系统、科学。要对经营区域进行划分，设专人专区负责，作精作透这些区域、这个行业。实现信息和关系资源共享。保持经营人员的相对稳定性和适应经营工作的可动性。经营人员还要掌握联营分包，劳动力市场资源以及一些其它社会资源，使有些项目能够顺利实施或转嫁风险。 对外要发展一些社会资源提供可靠市场信息；要有专人从政府计划部门，规划部门，设计院等获取源头信息；要熟悉建委，招投标，招标代理等招标管理部门。要对在施有影响的项目进行跟踪回访，建立良好的合作关系。 四是经营指标明确，落实人头，激励机制要完善经营工作取得成效是一个综合的、系统的、漫长的功夫，不可能一朝一夕就能出成果，但经营成果是衡量经营业绩的唯一标准。只有扛起指标，才能慢慢地走进经营系统这一个圈，用自己的智慧，勤劳和诚信来取得成果。所以我们只能把扛了指标的经营人员才能叫作市场营销人员，没扛指标的人，不能叫作市场营销人员。责任明确了，扛了指标了，我们才会有压力，才会变成动力，才会坚定不移地去实现目标。 另外经营工作是一个开拓性的工作，激励机制要完善，要跟上，才能使经营工作始终充满活力，勇于去挑战。 五是经营人员要具有勤奋，敬业的精神这和一般的产品推销一样，要不怕失败，坚持不懈，持久以恒的敲开业主的大门，勇敢的去推销自己，推销企业，不气馁，才会成功。我们不可能对所有的经营人员配车，配待遇，所以要用吃苦精神，流汗精神，节俭经营的精神去开拓市场。 六是经营人员要具备非常敏锐的职业和市场感知力，主动的发现、寻找、把握商机处处留心皆商机，也许媒体的一个报导，朋友的一个闲聊，一个统计资料，一个广告，政府的一个公告，一片空地，一个规划可能都蕴藏着商机，只不过在于我们用没用心去发现、去分析、去整理。只要我们投身到这个工作中，并用心去做，我们就会捕捉到丰富的市场信息，通过我们的筛选，跟踪，就有可能会承接到一个个项目。
㈥ 建筑行业中，如何应对市场环境，实现业务可持续发展
1、建筑业与国家固定资产的投资紧密相关
建筑行业投资的拉动型特征使得行业对国家投资政策非常敏感，每次国家宏观调控导致的投资水平变化都会影响建筑业的产出变化。建筑业这一发展特点就要求企业在做战略研究的时候要关注投资。关注投资可以从三个角度进行分析：
关注国家总的投资态势。国家总的投资态势决定了建筑业市场的总量，投资增长快，则市场需求增速快，对建筑企业是利好；投资停滞或者降低，则市场停止或者需求减少，对建筑企业是一个挑战；对于从事国际业务的企业，关注国际总体的投资态势也是其基本功，从长期看，国际投资依然保持着良性的增长。
关注行业的投资态势。这几年虽然国家投资总量在快速增长，但是各个细分行业的增长态势不太一样，建筑企业对行业细分市场的研究是很重要的。中国城市化的持续发展，会带来巨大的地铁、轻轨、大市政的建设机遇；工业化带来的环境污染会使环保建设市场成为可持续的建设市场；低碳经济会给新兴的能源带来可持续的建设市场；一些领域的建设投资从长远看可能难以持续快速增长，大规模的铁路、公路建设也许是阶段性的，有色、黑色、水泥的建设市场也许会出现萎缩，然而其巨大规模所形成的众多工程的累积，为建设企业提供了巨大的维护市场。中国各个领域巨大的存量工程规模，会为中国的建筑企业提供巨大的维护保养市场。
关注各个区域的投资态势。由于区域经济发展的轮动，全国的投资热点也在轮动，不同的地方投资增长速度是不一样的。国内与国际市场也存在阶段性的市场热点。近几年，中国无疑是全世界建设市场最热的区域，未来，东南亚、非洲的发展，也会成为世界建筑业的热点市场。这些热点市场，为中国走向海外的建筑企业提供了稳定的市场。
2、建筑行业整体利润率低并趋于稳定
近年来建筑行业利润率普遍维持在3%左右，总体的利润率不高，但已基本稳定。低利润率的行业特点，要求建筑企业在业务选择、业务模式、业务管理方面，作出更精细化的思考：
第一，建筑企业要做大规模，并在规模做大的同时，不断提升综合能力。
人们往往会在强和大方面进行争论，出现了先强后大或者先大后强的选择。其实，绝大多数企业是边做大边做强。
企业发展带来的力量是巨大的，一个快速发展的企业给投资者和员工都带来希望，也能给员工更多的发展空间。此外，快速发展的企业也会给政府带来更多的税收和就业机会，使企业成为骨干企业，得到政府更多的关怀；发展的企业，也会使企业得到银行更多的支持。
第二，建筑企业控制组织管理成本，实行精细化管理，向管理要效益。
建筑企业如果没有组织成本的控制意识，往往会形成巨大的沉默成本。在达到有效管控的情况下，一个较好的建筑企业的两级组织结构可以管控20个~35个项目，三级组织结构可以管控200个~500个项目。以房屋建筑为例，建筑企业采用二级组织的矩阵式结构，总部7个部门，40多人管理近30个项目，年产值可超过20亿元；对于高端的土木工程企业，二级组织结构可能使年产值达到40亿元的规模；组织的扁平化大大减少了管理人员的数量，提升企业人均的产值，大大降低了项目需要分摊的管理成本。目前，国内采用总包型、作业层面分包的建筑企业，房建领域最高人均产值超过500万元，土木工程领域更高。在一些垄断性建筑行业，带着层层保护伞的企业的人均产值往往停留在很低的水平，巨大的与管理相关的人员成本吞噬着企业的利润，企业在效率和所谓的“社会责任”之间寻求平衡，则其可持续的战略无从谈起。
第三，控制资产的总量，在利润率比较低的情况下，提升资产的收益率。
建筑企业要尽量减少非经营资产和非经营性人员。提升经营性资产的比率，提高营业额与净资产的比例是建筑企业提升利润率的战略性资产配置策略。只要对企业的资产结构进行深入分析，就能找到提升资产收益率的办法。
第四，要在建筑细分业务领域来建设自己的能力，找一些利润率比较高的建筑业细分市场来做。
大企业塑造自己在某些细分领域的专业能力，既可以支持总包能力的发展，也可以提升利润能力。专业型的公司，也可以获得相当的发展。随着专业公司的发展和成熟，中国建筑业将逐步形成总包-专业分包-劳务分包的行业企业格局。
第五，有资源有能力的企业可以考虑业务经营模式的转型、升级。
承包模式的转型是EPC模式，业务加投资模式是BT、BOT。EPC模式是一种促进建筑企业综合工程能力提升的策略，EPC业务在工业建设领域具有巨大的潜力。对于工业类的建筑企业而言，建设EPC能力是企业可持续发展战略的重要环节；开展BT、BOT模式业务将大大提升企业用资产的经营来带动业务的经营的能力。相比其他行业的投资者，建筑企业从事BT、BOT具有天然的行业优势，当然，投资分析能力是建筑企业需要努力提升的环节。
第六，有资源有能力的企业可以考虑业务转型。
实际上，建筑企业进入房地产行业是具备一些优势的，但是，要考虑以下因素：建筑企业做房地产要进行持续经营，否则房地产就做不成战略业务而是机遇业务；其次房地产业务跟做施工业务还是有比较大的差异，要关注这两个业务之间的差异，正视差异，取长补短，才能做得更好。
第七，要选择税收相对优惠的区域。
建筑企业是营业额比较大的企业群体。在建筑业行业平均利润为2%~3%的情况下，带征较高的企业所得税对企业可持续发展带来比较大的影响，建筑企业在总部难以搬迁的情况下，可以选择税收优惠的区域注册子公司、专业公司，为企业持续发展赢得有利的外部环境。
总之，在现阶段，采取合适的战略思路，进行合理的战略选择，通过合适的管理调整，多数建筑企业的可持续发展是能够实现的。