建筑工程运营

❶ 建筑公司的经营部都要做些什么

1.经营部主要职责
1.1 负责建设工程施工合同、专业分包合同、劳务分包合同、材料供应合同的签订与管理。
1.2 负责工程预算、结算工作。
1.3 负责编制工料分析。
1.4 负责企业招投标的编制及具体实施工作。
1.5 负责分公司、专业分包、劳务分包结算工作。
1.6 负责内外业中经济指标的审核。
1.7 负责公司月结算及年结算的核算工作。
1.8 负责专业分包单位、劳务分包单位、材料供应单位、招投标等有关信息的收集工作。
1.9 负责处理公司对外的经济纠纷。
1.10 负责与企业有关的协会、组织团体及主管部门的沟通与落实。
1.11 负责组织本部门芦毕的体系运行工作。
1.12 经常组织各种专业知识、业务能力培训，统一组织学习相关结算文件及法律法规，提高全体预算员的业务能力及综合素质。
1.13 负责组织施工组织设计中经济指标的审批工作。

3.工程合同管理
3.1 经营部负责建设工程施工合同、专业分包、劳务分包、材料供应合同的签订与管理。
3.2 签订的合同必须遵守国家、省市的有关法律法规，不得损害公司利益。
3.3 经营部长参加与建设单位合同条件的谈判，并负责审查合同内容，经总经理审批后，方可与建设单位签订。
3.4 签订完的建设工程施工合同原件，，由经营部统一备案管理，两日内分别报送以下部门：财务经理，复印件抄送董事长、总 经理、项目经理、项目预算员。
3.5 负责签订专业分包合同、劳务分包合同及材料供应合同时，必须企业证件齐全有效。
3.6 依据合同内容的主要条款及公司的指定要求，拟定分包合同初稿，经总经理审批后，方能签订正式合同。
3.7 分包合同、劳务合同、材逗信料供应合同应在进场前签订。
3.8 签订完的专业分包合同、劳务分包合同及材料供应合同原件，三日内分别报送以下部f-j：总经理、财务经理、经营部、项目部，原件由经营部统一备案管理。
3.9 经营部必须配合公司相关部门严格监督合同的履行情况，处理因施工合同引起的经济纠纷。如需修改、变更的内容，及时提出修改意见，并将修改、变更的内容存档备案。如有合同终止，必须办理合同终止手续。
3.10 经营部负责组织建设单位直接分包项目管理协议的签订。
3.11 负责向财务部提供建筑工程施工合同，中标通知书，相关资料。
4.工程预、结算管理
4.1 预算员要有良好的职业道德、专业知识，谦虚谨慎，有强烈的责任心，有集体荣誉感。
4.2 预算员在对外结算时，必须严格遵守工作时间，不能旷工、迟到、早退，违返者每次负激励50元／次。 '
4.3 预算员必须对工程预结算中存在的问题及时、全面的向公司主管领导汇报。经营部长必须加大日常审核力度，全面掌握工程预结算工作。
4.4 预算员日常工作中的各种报表、统计数据必须及时、准确、完整。
4.5 预算员必须熟练掌握定额内容及省市有关工程造价方面的文件、法律法规，并能灵活运用，掌握常见工程类型有关测算数据。
4.6 预算员必须熟陪指芹练掌握合同内容，细致研究合同条款，严格按合同规定编制预、结算。
4.7 根据合同约定的时间，必须及时向监理公司、建设单位上报工程的进度结算。每月20日前按施工形象进度编制好月份工程结算，上报经营部、财务部。如不能按时完成，罚款50元／天。
4.8 每年l2月20日前做出年度结算，经审批后上报经营部、财务部。如跨年度工程应在合同规定期限内做出年度结算，经审批后上报建设单位，如不能按时完成，罚款50元／天。
4.9 工程竣工结算必须在工程竣工后l5天内完成，如拖期罚款50元／天。工程竣工结算经过经营部长审核后，上报审核单位。预算员应随时做好与审核单位核对结算的准备工作。
4.10 土建预算员必须要负责组织落实其他专业的有关预、结算数据统计及预结算上报等工作。
4.11 负责每月向财务部提供实际工程进度结算和甲方审批后的形象进度结算一份。
4.12 甲方结算及外分包结算，每年必须装订成册，便于管理。
5.工料分析管理
5.1 预算员要根据现场的进度安排，在每个月20日上报当月的实际工料分析表，经营部长审核后每月25日报送给总经理、生产经理、财务部、工程项目部及经营部，如拖期负激励30元／天。
6.工程招投标管理
6.1 招投标项目确定后，经营部主要协调各相关专业编写招投标文件，并负责标书的装订包装工作。
6.2 经营部负责投标文件的递交并组织相关人员参加开标。
6.3 经营部要依据招标文件及施工组织设计做出正确预算结果，为领导最终投标报价提供真实依据。
6.4 经营部必须对招投标资料严格保密，严禁向他人泄露，损害公司利益，如查出每次负激励l0000元以上，直至追究刑事责任。

❷ 一个建筑工程公司如何运作的，从无到有。我有钱，到不知道怎么开公司，到怎么运作，知道的请回答！

首先你先找场所，选好公司名称,到工商注册好公司.然后到城乡建设局备案，领回取企业人才库.根据你答需要的资质，聘请注册技术人员.刚开始都是从三级资质开始,根据你资质需要的人员具体可以上网查询.人员到位就可以向城乡建设局申请资质和安全施工许可证。不过这个过程是很繁琐的。投资不低于100万,时间又漫长。完了还是三级。我建议你真对这个有兴趣开一家一级企业的分公司就简单多了。

❸ 建筑工程项目后期运营维护都有哪些东西

具体看什么工程了 无非就是一些设备调试、资料交接、政府验收、维修保养等事情

❹ 建筑工程公司与建筑工程管理公司的区别以及建筑管理公司做哪些业务建筑工程管理公司如何运作

我理解的是建筑公司和劳务公司的关系，建筑管理公司一般都是招投标的，然后中标后给劳务公司做，然后收取费用，一般是三个点！

❺ 房地产开发公司的土建工程岗与计划运营岗哪个前景更好，待遇好一点

计划运营岗可以接触到房地产全开发流程，相比土建工程岗在职业发展上会开阔很多。

❻ 建筑工程管理，发展方向房地产项目运营和管理，学出来是干什么的是在工地还是单位需要做什么

学出来抄做运营总监，或者运营经理。主要是在单位，但是偶尔也要去工地，管理不能与工地脱节，及时跟踪与推进。运营一般是计划，流程，战略进行管理，要学习的东西很多。国外的运营总裁叫coo，有很多企业的ceo，都是从coo过渡到ceo的。

❼ 建筑装饰的运营现状

根据中国建筑装饰协会2013年初调查，全国从事建筑装饰行业的施工队伍约850多万，其中管理及工程技术人员约50万人，农村剩余劳动力被吸纳接近700万人，因建筑装饰业带动的就业人数达500多万人，其中大部分从事建筑装饰材料的生产及流通工作。全国建筑装饰行业实现建筑业增加值1700亿元，达到年工程产值5500亿元，约占国内生产总值(GDP)的6.2%左右。随着国家的产业政策调整，建筑装饰行业中的国有资产正逐步退出，目前国有企业占比不足1%，而大量的民营企业和合资企业占据了建筑装饰行业的市场。建筑装饰行业为社会进步和国民经济发展做出了突出的贡献，取得了长足的进步，但应该认识到其在发展中也存在着很多问题，以下是其发展中存在的问题：
1、因为企业数量过多而导致市场竞争残酷，企业抗风险能力弱：与工程年需求量相比，现有的企业数量及工程承接能力总量已经供大于求。因为新的装饰企业仍在成立，所以建筑装饰施工企业数量还在不断增加，这导致供求关系更趋严重失衡，工程的承揽变得更为困难。由于供大于求，很多企业长时间承接不到工程，生存极为困难。企业间通过新闻媒体形成广告大战以承揽工程，企业间特别是住宅装饰企业中的杀价竞争现象十分严重。由此带来的后果是整个行业已经到了微利甚至负利的状态，有些工程因报价过低而产生亏损。在这种形式下，企业的抗风险能力极弱，不利于企业的长远发展和可持续发展。
2、行业自律水平差，建筑装饰材料市场混乱不堪：建筑装饰材料造价在装饰工程总造价中占据相当大的比例，而建筑装饰材料的品种、规格、品牌又是千差万别，质量参差不齐，价格相差很大。以花岗岩、大理石为例，市场上每平方米报价低的有几十元的，中等的有上百元，报告高的甚至还有千元以上的，其材质也令一般材料管理人员难以识别，有天然的、人造的、也有假冒伪造的。又如，产地、品牌完全相同的饰面板，每平方米市场价格却相差十几元甚至更多。某些不法施工单位往往竭力强调特殊要求，报价时候采用高价材料，而实际施工时却使用假冒甚至劣质的同类材料来趁机谋利，还有一些施工单位偷工减料，采用不规范的钢筋直径，比规范要求薄弱的钢管、铸铁管、铝合金等，在降低工程质量的同时为安全事故埋下隐患。
3、行业内竞争平台单一，专业化程度低，价格竞争为主：目前我国建筑装饰行业内的企业存在的共性是“般般通，般般松”，什么都能干，可是什么也干不精，干不好，企业缺乏独特的经营特色，专业化水平有待提高，更谈不上拥有自己的专利技术，形成不了核心竞争力，由此导致行业内企业的竞争不分层次。任何工程，不论是什么类型，参与投标的企业一般都很多，可是拥有自己独特的专业水准的企业却少之又少，如此造成众多企业无论其专业化水平及施工组织设计都大同小异，挤在同一平台上竞争，其结果只能是价格的竞争即降低报价或者通过非正常商业手段的市场操作跑活。由此以来，企业没有自我积累能力，创利能力也会下降，同时对市场的规范化发展也有不利影响。
4、行业管理不完善，管理体制不健全：因为现代建筑装饰业只有一小部分是从轻工行业中分化出来的，大部分派生于建筑业大门类。所以很长一段时间以来没有适用于本行业的管理模式，主要参照于土建项目的行业管理做法，加之水平良莠不齐的从业人员，行业的管理水平一直得不到提高。再者施工企业的基础管理工作因为年限的原因一般都比较薄弱，加之其从事的工程通常是短、平、快的工程，很容易造成企业急功近利。不重视施工质量、进度、成本等方面的管理工作。还有亟待提高项目经理的队伍建设和管理能力，健全项目管理机制，为更好地推行建筑装饰项目法施工打好基础，增强规范性和管理力度。

❽ 建筑工程劳务分包如何运营

找一个总承包单位，签订承包合同，找一批工人，比如：瓦工、砼工、架子工、模板工、抹灰工、钢筋工。各个工种分工不同，只要能揽到活就干吧！

❾ 我国现阶段建筑工程项目管理模式有哪几种

一、我国现阶段建筑工程项目管理模式有：

1、传统的项目管理模式（DBB模式）：

即设计-招标-建造模式。该管理模式在国际上最为通用,世行、亚行贷款项目及以国际咨询工程师联合会（FIDIC）合同条件为依据的项目均采用这种模式。

2、CM模式：

又称阶段发包方式，业主在项目开始阶段就雇用施工经验丰富的咨询人员即CM经理，参与到项目中来，负责对设计和施工整个过程的管理。它打破过去那种待设计图纸完成后，才进行招标建设的连续建设生产方式。

3、设计—建造方式：

就是在项目原则确定后，业主只选定唯一的实体负责项目的设计与施工，设计─建造承包商不但对设计阶段的成本负责，而且可用竞争性招标的方式选择分包商或使用本公司的专业人员自行完成工程，包括设计和施工等。

4、交钥匙方式：

是一种特殊的设计─建造方式，即由承包商为业主提供包括项目可行性研究、融资、土地购买、设计、施工直到竣工移交给业主的全套服务。

5、建造─运营─移交方式（BOT模式） ：

建造─运营─移交方式（Build-Operate-Transfer）简称BOT方式。BOT方式是上世纪80年代在国外兴起的一种将政府基础设施建设项目依靠私人资本的一种融资、建造的项目管理方式,或者说是基础设施国有项目民营化。

6、项目承包模式：

简称PMC模式。即业主聘请专业的项目管理公司，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。

二、我国工程项目管理模式存在的问题

①个别部门思想观念落后，国际通行的工程项目管理模式得不到普遍认同。

部分项目的建设由于部门权力和利益的驱使等原因，仍然沿袭计划经济体制下的做法，项目由指挥部、筹建处或建设单位自己来组织实施，直接掌握资金使用、设备材料采购和施工管理的权利，对较为先进的工程项目管理模式不予执行。

②工程监理对工程项目管理模式的应用具有极大的制约性。

《建筑法》第三十条明确规定：“国家推行建筑工程监理制度”，监理单位的任务是“对承包单位在施工质量、建设工期和建设资金使用等方面，代表建设单位实行监督。”

但在实际操作中，已逐渐发展成“施工监理”，其职能只局限于施工过程监督，缺乏全方位咨询服务和相关管理的职能，这与最初对监理工作的定位和预期目标相差甚远。

(9)建筑工程运营扩展阅读：

我国目前的工程设计操作实践存在较大的缺陷，比如：

(1)施工图设计由设计单位负责，没有纳入施工单位招标范围内，施工单位仅按图施工，不利于设计与施工的衔接，也不利于发挥先进施工技术的作用。

从国际惯例看，设计单位所做的工程设计，只到初步设计或扩大初步设计的深度，不出施工图设计。在施工单位投标的过程中，把施工图设计摆在龙头地位，以先进施工技术方案来体现保证质量、降低成本、加快进度。

(2)设计依据主要执行国家有关设计规范，而国家规范远远跟不上工程建设实践的发展需求，导致设计落后于实践;同时，设计方在设计过程中对业主方使用需求的考虑也不够，导致使用功能的下降和后期工程设计变更的增加。

(3)土建、结构设计与装修设计的分家，这就导致了工程项目管理的过程中工作的衔接方面出现了比较大的问题，使工程造价普遍较高。