建筑工程工期管理

⑴ 建筑工程中的节点工期主要指什么

节点工期抄即时间节点是一个很抽象和应用很广泛的概念，通俗的说就是某个大环境中的一个点或者一段，好比公交车线路中的一个站台。
比如在工期计划，或者工作计划等里面体现较多。 以工期计划为例，时间节点可以代表工程的某个阶段或者某个里程碑的点，而此阶段或这个里程碑之前的工作需要在某个时间之前完成，这就是工程中经常提到的时间节点。
其他行业也是一样的，譬如某软件的开发工作需要在某时完成，调试工作某时完成，销售推广某时完成等，都是时间节点。

⑵ 如何做好建筑工程施工进度管理

1m筑造是为设计工程行业量身定制的企业数字化管理工具箱。工具箱包含多个工具，能够帮助企业解决实际业务问题，集成统一又简洁易用。其中的项目进度管理工具就可以对建筑施工行业的项目进度进行精准、高效的管理。

第一，事前控制中的进度管理

在项目进行之前，我们需要制定严格有效的施工进度计划。进度管理的有效运用可以帮助各部门、各人员清晰自己的职能和目标，明确责任和分工，有利于施工进度计划的顺利推进。

第二，事中管理中的进度管理

制定施工进度计划不是纸上谈兵，而是要切实的将计划内容应用到工程管理中。在施工过程中对进度进行管理，能细化每一个管理点，还能适时审查施工流程和规范，可以帮助各项工序的顺利开展。

第三，严格跟踪现场的施工进度

在建筑工程的建设过程中，当实际的施工进度和预先计划的施工进度出现矛盾时，相关工作人员需要提出正确的解决手段，改善发生的现状。因此，管理人员需要严格跟进项目现场的各工程进度，在出现问题之前做好预警工作。

第四，做好科学的工期计划

我们做施工进度计划并不是空来来风，而是跟进市场的变化和实际的工期进行。1m筑造工具箱中就有专门进行施工进度管理的工具，可以帮助企业准确跟进项目进展，项目进行到哪一步一目了然，成倍提升了项目的沟通和完成效率。

⑶ 建设单位如何确定合理工期

建设单位确定合理工期有以下几点：

1、单项（位）工程中层高在2.2m以内的技术层不计算建筑面积，但计算层数。

2、出屋面的楼（电）梯间、水箱间不计算层数。

3、单项（位）工程层数超出本定额时，工期可按定额中最高相邻层数的工期差值增加。

4、一个承包方同时承包2个以上（含2个）单项（位）工程时，工期的计算：以一个单项（位）工程的最大工期为基数，另加其他单项（位）工程工期总和乘相应系数计算：加一个乘0.35系数；加 2个乘 0.2系数；加 3个乘 015系数； 4个以上的单项（位）工程不另增加工期。

5、坑底打基础桩，另增加工期。

6、开挖一层立方后，再打护坡桩的工程，护坡桩施工的工期承发包双方可按施工方案确定增加无数，但最多不超过50天。

7、基础施工遇到障碍物或古墓、文物、流砂、溶洞、暗滨、淤泥、石方、地下水等需要进行基础处理时，由承发包双方确定增加工期。

8、单项工程的室外管线（不包括直埋管道）累计长度在 100 m以上，增加工期 10天；道路及停车场的面积在 500 m2以上，在1000 m2以下者增加工期 ID天；在5 000 m2以内者增加工期20天；围墙工程不另增加工期。

《全国统一建筑安装工程工期定额》（以下简称“本定额”）是在原城乡建设环境保护部制定的《建筑安装工程工期定额》基础上。

依据国家建筑安装工程质量检验评定标准、施工及 验收规范等有关规定，按正常施工条件、合理的劳动组织，以施工企业技术装备和管理的平均水平为基础，结合各地区工期定额执行情况，在广泛调查研究的基础上修编而成。

(3)建筑工程工期管理扩展阅读：

(1)应负责建设工程项目工程档案和资料的管理工作，并设专人进行收集、整理和归档。

(2)在工程招标及与参建各方签订协议或合同时，应对工程资料和工程档案的编制责任、套数、费用、质量和移交时间等提出明确要求。

(3)必须向参与工程建设的勘察、设计、监理、施工等单位提供与建设工程有关的资料，原始资料必须真实、准确、齐全。

(4)由建设单位采购的各类原材料、构配件和设备，建设单位应保证其规格、性能、质量符合设计文件和合同要求，并保证相关施工物资资料的完整、真实、有效。

(5)负责组织、监督和检查参建单位工程资料的形成、积累和立卷归档工作；也可委托监理单位检查工程资料的立卷归档工作；并对规程规定应签认的工程资料签署意见。

(6)收集和汇总勘察、设计、施工、监理等单位立卷归档的工程档案。

(7)列入城建档案馆接收范围的工程档案，建设单位在组织竣工工程档案进行预验收。

(8)列入城建档案馆接收范围的工程档案，建设单位应在工程竣工验收合格后三个月内移交城建档案馆。

参考资料来源：网络-建设单位

⑷ 建筑工程总体施工进度计划管理措施有哪些

建筑工程施工进度管理计划
是对进度计划的执行及偏差进行测量、分析，采取必要专的控制手段和管理措施属，保证实现工程进度目标的管理计划。包括：
对工程施工进度计划进行逐级分解，通过阶段性目标的实现保证最终工期目标的完成；
明确施工管理组织的进度控制职责，制定相应管理制度：
针对不同施工阶段的特点，分别制定进度管理的施工组织措施、技术措施和合同措施等；
建立施工进度动态管理机制，及时纠正施工过程中的进度偏差，并制定特殊情况下的赶工措施；
根据项目周边环境特点，制定相应的协调措施，减少外部因素对施工进度的影响。
项目工程建设涉及专业面广，交叉施工复杂，不可预见因素较多，为了让工程施工有序开展，保质保量按期完成施工任务，特制定《施工进度计划管理制度》。
施工单位应根据合同工期及工程部年度、季度或月份所安排的施工任务编制相应的施工进度计划；施工进度计划要详细、切实可行，应包括单位工程（标段）分部工程的开工时间、完成时间、劳动力及机具安排和材料设备的准备情况。

⑸ 建筑工程总体施工进度计划管理措施有哪些

建筑工程总体施工进度计划管理措施包括以下八个方面：

• 1、审核批准分包商的具体施工进度计划为了确保施工总进度计划的顺利实施，分包商应根据合同和施工总控计划的要求，各自提供确保工期进度的具体执行计划，并经总承包商的审批同意付诸实施。

  
  

• 2、计划协调管理工作协调配合关系，解决施工中出现的各种矛盾，克服薄弱环节，实现动态平衡。计划协调管理工作的内容包括：检查作业计划执行中的问题，找出原因，并采取措施解决；督促供应单位按进度要求供应资源；控制施工现场临时设施的使用；按计划进行作业条件准备；传达决策人员的决策意图；发布调度令等。要求协调管理工作做的及时、灵活、准确、果断。

  
  

• 3、建立定期巡查制度每周一组织各分包商到现场巡查。巡查的目的是检查现场的施工进度、现场文明施工情况、安全生产情况等。检查进度计划的计划情况及实际完成情况，分析进度滞后的根本原因，指定确实可行的措施并督促各专业分包单位落实。

  
  

• 4、建立每周工程例会制度每周召开工程协调会。

  
  

在协调会上，由各分包商汇报现场施工进度和存在的问题及下一步的工作安排。业主和总承包商将各分包商在现场施工的情况与施工计划进行对比，对各分包商的工作进行点评，并布置下阶段工作。工作例会形成会议纪要，并打印成文后发给各分包商予以确认。

• 5、召开进度协调专题会议对一些施工中影响进度滞后存在的棘手问题，业主、监理和总承包商，必要时邀请设计院联合在现场组织召开专题会议予以解决。

  
  

• 6、进度计划的调整进度计划调整的最有效方法是利用网络计划。

调整的内容包括：关键线路长度的调整、非关键工作时差的调整、增减工作项目、调整逻辑关系、重新估计某些工作的持续时间、对资源的投入作局部调整等。

当关键线路的实际进度比计划进度提前时，若不拟缩短工期，选择资源占用量大、或直接费用高的后续关键工作，适当延长其持续时间以降低资源强度或费用；若要提前完成计划，则将计划的未完成部分作为一个新计划，重新调整，按新计划实施。

当关键线路的实际计划比计划进度落后时，在未完成线路中选择资源强度小或费用率低的关键工作，缩短其持续时间，并把计划的未完部分作为一个新计划，按工期优化方法进行调整。

非关键工作时差的调整，在时差长度范围内进行。途径有三：一是延长工作持续时间以降低资源强度；二是缩短工作持续时间以填充资源低谷；三是移动工作的始末时间以使资源均衡。增减工作项目时不打乱原网络计划的逻辑关系，并重新计算时间参数，分析其对原网络计划的影响。只有当实际情况要求改变施工方法或组织方法时，才可进行逻辑关系调整，且不应影响原计划工期。当发现某些工作的原计划持续时间有误或实现条件不充分时，可重新估算持续时间，并计算时间参数。当资源供应发生异常时，采用资源优化方法对原计划进行调整或采取应急措施，使其对工期影响最小。

如果潜在延误只是工期延误的潜在因素，总承包商将按照进度目标体系，及时评估延误可能性大小、延误工期长短。同时，总承包商将协调各相关分包提出延误最小化的施工措施。

当产生潜在延误的突发事件发生时，总承包商将即时作出延误预期评估，发出延误通知业主，监理。同时与业主、监理工程师联络是否要更改施工计划，以便抢回损失之工期。

• 7、实施奖惩制度每月初，总承单位根据上月要求完成的单项工程控制节点目标进行检查，对未按计划完成的予以处罚，以对进度滞后的分包单位起到惩戒的作用。若是由于分包单位自身原因拖延工期而使后续单项工程施工受阻的，分包商必须承担由此而产生的损失，同时总承包商有权保留对分包商的工期索赔权。

• 8、施工进度报告每月20日由总承包单位编制并提供业主一份每月进度报告，月报包括以下内容：

本月完成实物工程量及形象进度说明；相应于计划的实物工程量完成比例；各分包商劳动力投入情况；材料、设备供应情况；工程质量状况；施工安全状况；工程款支付情况；合同工期执行情况；存在问题及处理措施；下月计划安排；反映工程主要形象进度的工程照片。

⑹ 建筑工程进度是怎么控制的

工程进度控制的依据是开工前施工组织设计里工程进度计划安排，通常这个进度计划是在满足工期要求的前提下，由施工单位根据企业的施工能力和项目的具体情况来编制的。（在国外工程建设中，监理、业主对施工进度计划的可执行性考核是比较严格的，但国内基本都不太关注，可悲啊！！）监理在工程进度监控中要及时掌握工程进度，与事先审批通过的进度计划进行对比，对滞后严重的要进行书面的警告，可要求施工单位增加人员、设备等的投入以提高工程进度，确保按时交工。对于工期严重超前的，要根据情况，增加对工程质量的监控，以避免因追求速度而影响质量的情况发生。
进度和合同工期有没有关系还有问吗！！！