建筑施工企业成本管理的任务

㈠ 建筑施工的成本管理要怎么做

天财晨曦（北京）软件有限责任公司，专注于建筑施工项目信息化，一直与中铁建十八局集团、中铁建十七局集团进行软件业务方面的合作，对建筑施工企业的业务管理有相对深入的了解，合作成果得到了中铁建股份公司相关领导的认同。

中铁建施工项目责任成本内控系统紧贴股份公司关于责任成本管理的理念和要求，并由股份公司相关领导亲自参与主要业务流程、关键管控环节的设计。系统服务主体单位是局集团下属工程公司以及所属各项目部，在系统上线实施过程中，工程公司或者项目部会结合自身特点，以及现场业务管理需求，对业务管理进行创新（系统核心架构不动），从而形成各自独有管理模式。

中铁建从总公司到各工程公司一直非常重视责任成本管理工作，从2004年就开始探索试行责任成本管理，通过不断实践、探索和总结，形成了项目责任成本管理基本理论，建立了相关管理制度，在实践中取得了良好的效果，在建筑行业内，中铁建责任成本管理研究和实践工作最具影响力。

系统核心价值：具有项目管理前瞻性，系统设计以成本管控为主线，兼顾进度、安全质量和资金管理，涵盖了工程项目评估、责任中心划分、责任预算编制、责任成本控制、责任成本核算、项目资金管理、安全质量管理、进度管理、责任成果评价及经济利益兑现、责任成本分析等全部责任成本管理工作内容，实现在“四个阶段二十二个环节”中的一一管控，加大了管理力度，实现了过程控制，有效降低了工程成本，提高了企业效益。

㈡ 建筑工程成本管理

1、从成本管理源头进行控制。
实施要点：应在协议中明确约定，按照施工进度与结算同期、同比例付款，以规避合同风险，对材料款、人工费、机械费支付履行资金计划审批程序，严格程序管理，杜绝付款比例失调。
2、项目实施阶段的成本管理
实施要点：加强施工现场协调工作，优化施工组织设计，避免出现因施工计划不同和盲目调度造成窝工、机械利用率降低、材料积压等增加成本的现象。项目开工前项目部应积极组织开展设计联络与对接，通过设计对接工作，使设计向着有利于施工、方便施工并使出图进度、图纸质量得到有效的提高。特别是出图顺序与项目施工进度安排相匹配，避免逆工序的出现，同时减少因设计可能反复、变更等所造成的不必要损失。
3、项目后期的成本管理
实施要点：精心安排收尾工程，及时交付生产。项目后期，应坚持集中主要施工技术力量，积极处理由于不同原因所造成的施工尾项。主动、高效的做好项目收尾工作，保证实物交接的同时达到降低成本的目的。

㈢ 建筑施工企业成本管理的问题有哪些

企业成本管理的问题主要有以下几点：
1、确少必要的成本分析，也就是没有把实际的施工成本与预算成本进行差异与原因的分析与对比，总结经验吸取教训来提高控制成本的水平；
2、管理认识不足，总认为成本是财务部门的责任，实际上成本控制是一个完整的体系，关系到各个部门，从采购到使用完成中必须做到合理的衔接，避免材料的积压，过剩，浪费；机械与人员的闲置，窝工；让实际的施工与计划缩小差距，或者增强现场管理应变的能力，从而避免各职能部门各吹各的号，各唱各的调；
3、缺少建立健全责权利的成本管理体制，企业应制定完善的成本管理的制度，实现能者多劳，多劳多得，让各部门有压力也要有动力，责任到人，变被动为主动，增加事前控制的能力；
以上几点是施工企业中常见的问题，希望能对你有所帮助与启发；

㈣ 建筑施工单位使用成本管理系统的具体实施

1m筑造工具箱中就有专门进行项目成本管控的软件，使用项目成本管理软件之后，可以通过转变传统的管理理念，明确分工，划分职责，一环紧扣一环，加强了成本管理中的约束，减少人为控制和"拍脑袋"的管理行为，真正算清管理者关心的数据，如项目实际成本,材料、机械、分包的业务台账等，实现管理者对成本和资金的实时监控，从而把事后无谓的监管变为事中有效的控制，堵塞管理上的漏洞，进一步促进企业的规范化管理，进而提高企业的整体管理水平。

1、能直观看到成本已发生金额，便于及时管控成本

成本管理贯穿于项目管理过程中，之前的线下管理成本往往要到项目结束后通过反复核算才能得到,而此时项目成本已经既成事实,盈亏不能更改。有效的项目成本管理应该是在线上进行的，借助网络技术和信息化软件，可以直观的看到成本已发生金额，将项目现有的生产、经营、技术、财务、管理等资源动态归集起来,量化分析盈亏，实现项目成本与管理过程同步，及时为项目管理者提供准确而有效的数据信息，做出科学决策，实现增收节支，确保利润目标的实现，增强企业的核心竞争力。

2、减少错误，促进企业的精细化管理

传统的建筑施工成本管理模式中，项目的各种信息资料只能通过大量的手工计算来完成，以表格和单据等纸质形式在人与人之间手工传递甚至口头传递，查找信息则完全依赖于对文档资料的翻阅查看。无论是资料的整理、传递，还是查找、利用都很缓慢，影响信息作用的及时发挥，不但工作效率低而且造成管理过程中的失误。

而项目成本管理软件的应用可以把各种与成本相关的数据(如人工费;消耗材料及周转材料的入库、出库、限额领用、节约退库、报损;固定资产购置、折旧、大修、机械设备租赁费用等)录入到系统中保存起来，随时进行成本的归集、查询、分析。各相关部门的成本数据还可通过软件实现资源共享，从而实现了数据的信息化。

3、为企业管理者的决策提供充分依据

项目管理的目标是实现利润，其管理核心是成本管理，为实现降低成本的管理目标，建立成本分析运行管理体系，实时进行预算成本与目标成本、实际成本之间的对比，使企业内各个项目的成本始终处于受控状态。同时通过及时的核算工程项目成本数据，对未来的成本费用及其可能的发展趋势做出科学地测算、分析和预见，供项目管理以及公司领导班子能够及时了解项目成本状况，为今后成本偏差的纠正以及下一阶段成本管控提供依据。

4、有效促进企业的规范化管理

成本管理贯穿于工程建设全过程，从领导到管理人员各个层面都有不同分工，线下管理项目成本制度、规章条例繁多，要求各负其责，但在管控过程中依然存在有章不循、操作流程不规范，成本浪费及成本管理漏洞等普遍现象。

㈤ 建设工程项目的成本管理内容有哪些 （被采纳我会追加分数~！）

(一) 施工企业的组织结构和三级成本管理

随着项目经理制的实行现在一般大型施工企业都有许多项目部，由于各个项目部的特点不同，因而公司将大部分权利下放到各项目部，实行项目经理负责制，便形成了公司——项目部——施工队的三级管理体制。而且项目部就工程的不同而将某些专业工程进行分包(例如在北京许多施工企业仅是施工管理型企业，其工程主要是分包给外地施工队)因而对一个施工企业来说就应建立起公司——项目部——施工队的三级成本管理和核算体系。

(二) 公司的宏观成本管理

公司是全体项目部的管理机构，应从宏观上把握企业的发展方向和发展前景。因此公司对项目部的总体要求应是符合公司发展需要，甚至以不惜代价牺牲某各项目部的利益而换取整个企业的利益。所以公司的成本控制应站得高看得远，不能被琐碎得事物而拖累，对每个项目部应要求其提供月度报表，来监控各项目部得运行情况。

公司还有一个重要任务就是到外以公司得名义参加招投标活动。在此过程中的成本控制就是前面提到的前期成本，对前期成本的管理是要求公司领导班子要有广泛的信息渠道和良好的社会关系。时下获得工程不仅仅是招投标实际上发生的费用，因此公司要从工程的质量、公司的信誉上来减少前期成本的投入。

(三) 项目部的成本管理

项目部的成本管理应抓好三个层次的工作。一是项目领导，特别是项目经理和主管工程师应抓好成本的分解，建立横向到部门，纵向到班组的控制网络，落实责任制，加强检查、考核，按期组织经济活动分析，及时制定相应措施;二是相关业务部门按费用额制定开支，加强实物消耗的使用、管理和监督，建立控制台帐，及时提出市场动态分析与对策;三是作业队和班组在确定工程进度、质量、安全的前提下控制实物的消耗，建立日核算、旬分析制度。

下面具体从量和价的角度谈谈生产成本、质量成本、工期成本和不可预见成本在施工企业成本中的管理。

1、生产成本管理：生产成本是生产过程中消耗的人工费、材料费、机械费等项费用的总和。

(1) 人工费的成本管理

人工费大约占工程总造价7-12%，人工费的确定在量和价的确定。若按定额人工价来进行成本管理，非常不可行。因为人工费受市场因素变法大，所以在人工费的成本控制中应抓效率，尽量减少用工，采取新的施工措施和先进的施工机械来提高生产效率。

由于施工企业正在由粗放型向着集约型逐步转化，而农村剩余劳动力又不断增加，城市建筑劳动的主要来源是外施队。但各类以劳务输出为主的乡镇建筑公司的劳动人员有很大的流动性。因此，项目部必须选择一批相对固定的外施队，多招临时工。该做法有利施工企业项目部更好地进行人工费和材料成本的控制。对这类施工队的管理人工费采用承包方式，签订劳动合同。目前承包的方式主要有两种：分项工程单价承包制和建筑面积平米包干制。前一种方式多用于装饰和设备安装工程，后一方式主要用于结构和住宅安装工程。

对于分项工程承包制其单价根据施工定额和市场劳务单价比较容易确定，此方式下的成本管理重点控制在量上，如临星用工和预算外用工。这就要求成本管理人员必须对劳务分包合同内容有深入的理解和认识，力求做到分项工程单价已包括的工序不再开具工日;其次现场管理工作应尽可能使临星用工和预算外用工降低到最底限度。但该方式存在着临星用工和预算外用工的活口，而加大了人工费控制的难度，为了方便控制可采用在分项工程单价基础上乘以一定的系数进行包干。如：某工程卫生间墙面瓷砖粘贴的劳务单价为22元/平方米，确定临星用工和预算外用工系数为0.1，则该分项工程包干单价为24.2元/平方米。

对于建筑面积平米包干承包制其成本管理的重点在于如何确定平米包干和劳务分包合同条款中平米包干所包括的工作内容。确定平米包干单价必须将单项、单位工程套用施工定额后汇总工日用量，同时将其它直接费所对应的劳务量汇总，然后将以上两部分工日量汇总乘以预测的市场平均劳务单价后再除以建筑面积作为劳务分包合同谈判和签订的基础价格。但是目前施工企业、项目部再进行劳务分包合同谈判和签订的过程中，多以相临工程或类似工程的劳务价格作为参考依据和标准，并未体现本工程的具体特征(如主体结构每平方米建筑面积中的模板、钢筋、砼的含量)进行分析。该方式的单价为包干价，因此劳务分包合同条款中的劳务工作内容原则上应包括从包干工程开始到工程全部结束的所有工作，再劳务分包合同条款中约定的工作内容就应列全，对于确属包干工程外的临星劳务亦应尽可能的采用包干形式，从而可减少施工过程中计划成本外人工费的发生和双方因合同所产生的纠纷。

(2) 材料费的成本管理

材料费占工程总造价的60-70%左右，因此材料费便成为生产成本控制的关键内容，必须加强材料在预算——计划——采购——运输——签收——保管——领料——使用——监督——回收的各个环节中的责任制。如采取加强检查、考核并与负责人的奖罚挂钩等方式。

1) 材料量、价的确定

建安工程概预算定额计取的成本，反映的是施工企业的平均成本水平。其定额中材料的量、价构成如下：定额量=净用量*(1+损耗率)，而单位在编制材料期的价格如下：预算价格=供销部门手续费+包装费+采购保管费=供应价格+运输费+采购保管费。由工程成本总量分解到材料这一块的成本和材料预算成本相比较，分析其差额，再根据市场的情况和工程具体情况来对材料进行采购。从上可看出在量上的控制主要是节约和减少损耗。而对于工程结算时材料预算价格的调整各地不尽相同，如江西允许对钢筋、水泥等主材按照市场价进行调整，北京对材料价格的管理办法是材料分指定价和指导价，指导价又分最高限价和非限价材料。结算时指导价按北京造价信息定期公布的最高价执行，取消发票结算且指导价只计税不能计取其它费用，指定价材料可计费。因此材料成本的降低主要在量上降低。

2)转换机制，加强材料成本的管理

材料采购价的控制首先应尽可能有一支爱企敬业，经营意识强的材料队伍。这是材料采购成本控制的一大保障。在采购前必须先掌握需采购材料量的预算价格、用量和预测结算价格、现行市场价格;对比预算价格、预测结算价格、现行市场价格之间的差异，并在调查分析该材料市场供应关系的基础上，确定目标采购价格。原则上目标采购价格应在预测结算价格与现行价格中较低者以下，然后货比三家，在质量、运输服务等方面确定采购地点、采购方式。对于需中长期供货的材料应在调查分析市场行情的基础上，确定一次性订货还是分阶段订货的方式，应注意考虑资金的时间价值以做全面衡量。

3)材料包干，管理一体强化材料量的管理

施工项目管理中要使材料的质量有保证、数量能控制就必须加强现场管理，根据成本分解对材料实行包干、管用一体的制度，做到职责明确、奖罚兑现。现在城市建设的施工作业队伍基本上是外施队，由于材料的领用和现场管理、施工的质量、材料的回收等都与外施队有关。这就要求建立合理的机制，现场材料量的管理要调动项目部材料人员和外施队两方的积极性，按施工用量包干，签订材料节超奖罚合同，按节超材料用量的预算价格和合同确定的奖罚比例及时兑现。具体操作是材料进场后外施队和项目部材料员共同就进场的材料的数量和质量签收，数量和质量不符合规定并与进料单不符的，双方材料人员有权拒签，该签单作为公司物资部门与项目部材料价款结算的依据。签收后出材料现场管理与使用均由外施队负责，使得管用一体化，项目部有关人员依据双方共同认可的施工预算计划用量进行监督、考核，经理不根据考核结果，对项目部材料员和外施队依合同奖罚。这种做法可以划清职责调动各方积极性，减少材料签收与使用中“量”上的漏洞，有利于节约用量、方便施工，创造文明施工。

(3) 械费的成本管理

在预算定额中机械费的组成有：折旧费、大修费、经常维修费、安拆及场外运输费、料动力费、人工费、养路费及车船使用费。在结算时机械费原则上不予调整，因此就需要施工企业与项目部共同参与机械费的管理协调与控制。

首先，从机械设备的购置来说。施工企业应在现有的生产规模和预测近期(三到五年)生产发展规模的基础上统一购置大中型机械设备，以租赁的形式配给各项目部，同时了解各项目部机械设备的利用现状，通过企业在各项目部之间调配使机械的有效利用率达到最高限度。

第二，从施工项目组织方案来说。项目部编制施工方案时，必须在满足质量、工期的前提下，力求使用机械配备最少和机械使用时间最短;同时通过施工现场的合理布局和各个工序的合理交叉安排来提高进场机械的综合利用率。

第三，从使用费用上来说。机械使用费由可变费用和不可变费用构成。其中不可变费用包括基本折旧费、大修费、安装拆卸费及进出场等规定费用;可变费用包括工资、津贴、燃料费、养路费、运管费等。不可变成本应按照有关法规级和上级的有关规定如数上缴，但可变费用则可控制：养路费、车船使用税等地方部门征收的费用，应结合施工项目的具体情况，尽量采用地方和甲方合同有关的条款的优惠政策，征得有关部门同意尽量少交或补交。燃料和附属油料要购进符合要求得油料，认准品牌、规格，控制质量、数量，如果用量大要尽可能采用批量和批发购买的形式，同时要正确使用，严格控制，杜绝浪费。

2、质量成本管理

质量是企业的生命，质量好的建筑物是无言的广告，然而很多施工企业为谋求高的利润而使用劣质不合格的材料，在施工中偷工减料，导致工程发生事故。这不仅仅有损企业的形象，更是对人民生命和财产的损害。因而施工企业的成本控制者应深刻理解质量与成本的关系，在施工管理过程中加强质量管理，避免因工程质量而带来的损失。

质量成本分四类：一是施工项目内部故障成本，如返工、停工、降级复检等引起的费用，这一类费用是非正常费用，应当减少，并追究造成该费用发生当事人的责任;二是外部故障成本，如保修，索赔等引起的费用，这一类费用的发生要注意施工过程中的签证，会同监理、业主共同处理探讨并作详细的施工记录以便索赔和反索赔;三是质量检验费用，该项费用是不可避免会发生的，应按有关规定办理;四是质量预防费用，对事故要做好预防措施以免事故发生时不知从哪儿出这笔资金，转事后控制为事前控制。

3、工期成本的管理

项目部为实现工期目或合同目标，有时会采取相应的措施如加班、增加机械化施工等及因为工期未完而引起的业主索赔。在合同中会对工期有明确的限制，并对提前完成进行奖励推迟完成进行罚款。建设施工是一个长时间的过程，因此除必须做好施工组织设计外，还应当对施工过程中发生的各种情况进行记录签证，预防工期索赔和反索赔。

4、不可预见成本的管理

不可预见成本是指施工生产过程中所发生的除生产成本、工期成本、质量成本之外的成本，诸如施工扰民费、资金占用费、人员伤亡等安全事故损失费、政府部门的罚款等。该项成本的管理应放在施工现场的管理和加强施工现场人员的组织纪律的管理，做到文明安全施工，和周围的居民搞好关系，如为了防止工人被砸伤，应明文规定进入施工现场必须戴安全帽，不得穿拖鞋进入工地，工地应保持整洁。该项成本可发生也可不发生，应尽量控制其不发生。

㈥ 建筑施工企业成本控制方法，各方面的。

一、事前控制——目标成本的管理

目标成本的管理主要包括确定目标成本和进行成本预测，参与经营决策、编制成本计划，建立责任成本中心、实行成本归口管理等内容。

对各项生产活动进行具体指导，限制和监督，及时发现偏差，采取纠正错误的措施，使各项具体的和全部的生产耗费控制在原来规定范围内，确保规定的目标成本。

二、事中控制——成本计划执行过程中的管理

成本计划执行过程，实际上就是工程项目从开工到竣工的生产全过程，成本计划执行过程中的管理是对照成本计划进行日常控制。其主要内容包括生产资料耗费的控制、人工消耗的控制和现场施工进度、质量、安全的控制，以及其他管理费用的控制等内容。

三、事后控制——及时竣工结算、加强成本核算

技术资料及时交付甲方和归档，及时竣工决算和加强应收帐款的管理是十分必要的。

1、技术资料的准备与竣工决算的管理

合同条款对工程竣工验收有十分明确的界定，因此，要做好工程技术资料的收集、整理、汇总、归档，以确保工程竣工时技术资料的完整性、可靠性。技术资料是否齐全、是否及时交付甲方和归档，将影响工程的竣工决算。

2、加强应收帐款的管理

工程竣工后要及时进行结算， 以明确债权、债务关系。项目部要专人负责与业主方联系，力争尽快收回资金，对不能在短期内清偿债务的甲方，通过协商签订还款计划的协议，明确还款时间、违约责任等，以增强对债务单位的约束力。

(6)建筑施工企业成本管理的任务扩展阅读：

实施施工企业成本控制的作用

施工企业在组织建筑工程的生产过程中，需要消耗一定数量的建筑材料、建筑机械费用及人工、管理费用。

所有费用的总和，构成了该工程的生产成本。通过成本控制，可以发现施工企业经营管理中存在的缺点和薄弱环节，以便总结经验，克服缺点，提高施工企业的管理水平，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

其次，实施成本控制不断降低工程成本是增加施工企业和社会的积累的源泉。在预算造价已定的条件下，成本越低，企业的利润就越多，加强成本管理，降低工程成本，有利于改善施工企业的生产条件和职工的生活条件。

实行利税后，税后利润全部留给企业，组成企业的新产品试制基金、生产发展基金、后备基金等各种基金。这些基金除了发展企业生产外，还改善了生产条件和职工福利。

降低工程成本是增加施工企业利润的主要来源之一，所以降低工程成本对节约投资增加企业积累提高职工收益都有利，因此必须重视施工企业的成本控制工作。

㈦ 如何做好建筑施工企业的成本管理

1、从成抄本管理源头进行控制。
实施要点：应在协议中明确约定，按照施工进度与结算同期、同比例付款，以规避合同风险，对材料款、人工费、机械费支付履行资金计划审批程序，严格程序管理，杜绝付款比例失调。
2、项目实施阶段的成本管理
实施要点：加强施工现场协调工作，优化施工组织设计，避免出现因施工计划不同和盲目调度造成窝工、机械利用率降低、材料积压等增加成本的现象。项目开工前项目部应积极组织开展设计联络与对接，通过设计对接工作，使设计向着有利于施工、方便施工并使出图进度、图纸质量得到有效的提高。特别是出图顺序与项目施工进度安排相匹配，避免逆工序的出现，同时减少因设计可能反复、变更等所造成的不必要损失。
3、项目后期的成本管理
实施要点：精心安排收尾工程，及时交付生产。项目后期，应坚持集中主要施工技术力量，积极处理由于不同原因所造成的施工尾项。主动、高效的做好项目收尾工作，保证实物交接的同时达到降低成本的目的。

㈧ 建筑施工企业的工程成本项目包括哪些内容

建筑安装工程成本按其是否直接耗用于工程的施工过程，分为直接费用、间接费用、管理费用和财务费用。

一.直接费用，指建筑安装施工的直接消耗，包括：

1 、材料费，指购置各种建筑材料，如钢筋、水泥、砂石等的费用；

2 、人工费，指直接从事工程施工工人的工资和福利费等；

3 、机械使用费，指工程施工中使用施工机械所发生的费用；

4 、其他直接费，如现场施工用水、用电费、夜间施工费、冬雨季施工费等。间接费用，指施工单位为组织和管理施工生产活动所发生的各项费用，包括施工单位管理人员工资、职工福利费、折旧费、办公费、差旅交通费、劳动保护费等。

工程直接费用加上间接费用，构成工程施工成本，再加上分摊的管理费用和财务费用，构成完全的建筑安装工程成本。

(8)建筑施工企业成本管理的任务扩展阅读

工程项目成本是指施工企业对于实施的项目的成本，包括：材料费，人工费和工程费用。

工程项目成本管理的特点：

1、 工程项目属于单件式、一次性投入的特殊产品：由于每一工程的设计图纸和施工条件都不一样，各个工程的施工过程和成本形成都将千差万别，很难用统一的模式来评价和预测工程成本，必须“一事一议”。

2、 工程成本是随工程进度而逐渐投入的：这就需要施工企业管理部门对工程成本进行事先控制和动态控制，否则，工程竣工时工程成本已经形成，任何人将无回天之力。

3、 施工企业是典型的劳动密集型产业：建筑工人的综合素质普遍较低，人员构成较复杂，带领这样一班人马，要在有限的时间内、保质保量的完成整个工程建设已属不易，还要确保合理的工程利润，其难度是可想而知的。

4、 工程施工环节较多，人为因素较多，成本跑、冒、滴、漏现象比较严重，仅依靠传统的财务记帐，远远不能满足施工企业成本管理要求的。